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1、水利工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈縱向一體化管理模式

建國(guó)初期，我國(guó)大型水利工程供應(yīng)鏈管理基本采用傳統(tǒng)的“縱向一體化”的管理模式。即國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的水電施工企業(yè)“大而全”、“小而全”的縱向分層供給制。采用這種管理模式的企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理、設(shè)備維修等工作看成本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作．許多管理人員往往花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。其結(jié)果是，輔助性的管理工作沒(méi)有抓起來(lái)，關(guān)鍵性建筑業(yè)務(wù)也無(wú)法發(fā)揮出核心作用。這不僅使大型水利企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，也增加了工程的成本。

水利工程項(xiàng)目“縱向一體化”管理模式中．水利建設(shè)核心企業(yè)與其他配套企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。在建國(guó)初期，三門峽水利樞紐、丹江日水利樞紐等就是采用“縱向一體化”的管理模式建一個(gè)工程。

2、水利工程項(xiàng)目橫向一體化管理模式

“橫向一體化”管理就是利用水利企業(yè)的外部資源，快速響應(yīng)水利工程項(xiàng)目建設(shè)市場(chǎng)內(nèi)外需求管理模式。即水利工程項(xiàng)目所需物資可以由建設(shè)國(guó)家的業(yè)主和核心企業(yè)委托其他企業(yè)加工（也稱外包）。黃河小浪底水利工程和三峽水利工程均采用了這種管理模式。

黃河小浪底水利樞紐工程項(xiàng)目就是由世界銀行貸款和國(guó)內(nèi)外融資、中美聯(lián)合設(shè)計(jì)的項(xiàng)目。該工程分3個(gè)土建標(biāo)和1個(gè)機(jī)電標(biāo)。小浪底工程3個(gè)土建標(biāo)由大壩標(biāo)、泄洪排沙系統(tǒng)標(biāo)和引水發(fā)電系統(tǒng)標(biāo)組成。大壩標(biāo)由黃河承包商（責(zé)任方為意大利英波吉羅公司）施工，泄洪排沙系統(tǒng)由中德意聯(lián)營(yíng)體（責(zé)任方為德國(guó)旭普林公司）施工，引水發(fā)電系統(tǒng)標(biāo)由小浪底聯(lián)營(yíng)體（責(zé)任方為法國(guó)杜美思公司）施工。土建工程共有51個(gè)國(guó)家的700多名國(guó)際水利工程專家和數(shù)千名技術(shù)人員參與建設(shè)完成。其大壩、洞群、地下電站廠房的建造和水輪發(fā)電機(jī)組的生產(chǎn)安裝．是在全球范圍內(nèi)公開(kāi)招標(biāo)．選擇最優(yōu)秀的建設(shè)單位和制造商企業(yè)．組成了4個(gè)國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)群體。在體制上，這4個(gè)群體都依托國(guó)際資源．形成了各自的主體責(zé)任企業(yè)．即責(zé)任公司牽頭組成的承包商聯(lián)營(yíng)體利益共同體。在運(yùn)行模式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商到最終用戶的物流、資金流、技術(shù)流和信息流的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）之間都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱之為黃河小浪底水利樞紐工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈。