第四節(jié)　房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織系統(tǒng)

　　一、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式（掌握）

　　（一）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　1.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。

　　2.由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。以求有效、合理地把企業(yè)內(nèi)的全體成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。

　　（二）房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式

　　1.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是指其內(nèi)部部門(mén)設(shè)置及其相互關(guān)系的基本模式。

　　2.對(duì)于小型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)影響不大。而對(duì)較大規(guī)模，特別是大型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理與否，對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率有很大影響。

　　以下主要介紹大中型機(jī)構(gòu)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

　　1．直線一參謀制組織結(jié)構(gòu)形式

　　直線一參謀制（LineandStaffSystem）又稱直線一職能制（LineandFunc—tionSystem），是一種被廣泛采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。

　　其特點(diǎn)是為各層次管理者配備職能機(jī)構(gòu)或人員，充當(dāng)同級(jí)管理者的參謀和助手，分擔(dān)一部分管理工作，但這些職能機(jī)構(gòu)或人員對(duì)下級(jí)管理者無(wú)指揮權(quán)。這種結(jié)構(gòu)形式的職能部門(mén)和人員一般是按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)（如銷售、企劃、研展、財(cái)務(wù)、人事等）分工，分別從事專業(yè)化管理，這就可以聘用專家，發(fā)揮他們的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)管理者之不足，且減輕管理者的負(fù)擔(dān)。同時(shí)，這些部門(mén)和人員只是同級(jí)管理者的參謀和助手，不能直接對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令，保證了管理者的統(tǒng)一指揮，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

　　這種形式的缺點(diǎn)是：①高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力差；②只有高層管理者對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各職能機(jī)構(gòu)都只有專業(yè)管理的目標(biāo)；③職能機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)性差，各自的觀點(diǎn)有局限性；④不利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。

　　2．分部制組織結(jié)構(gòu)形式

　　對(duì)于一些大型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，由于企業(yè)規(guī)模很大，業(yè)務(wù)繁多，不適于采用高層管理者高度集權(quán)的直線一參謀制形式，就需要采用分部制或事業(yè)部制形式（DivisionSystem）。

　　這一形式的特點(diǎn)是在高層管理者之下按商品類型（如住宅、辦公樓、商鋪）、地區(qū)（如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū)）或顧客群體設(shè)置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)力，每個(gè)分部近似于一個(gè)小組織，可按直線一參謀制形式建立結(jié)構(gòu)。高層管理者仍然要負(fù)責(zé)制定整個(gè)組織的方針、目標(biāo)、計(jì)劃或戰(zhàn)略，并落實(shí)到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)非常精干的職能機(jī)構(gòu)或人員，對(duì)各分部的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)督（見(jiàn)圖3—3、圖3—4）。

　　這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：①各分部有較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)具有很強(qiáng)的地域性、細(xì)分市場(chǎng)紛繁復(fù)雜，這一點(diǎn)尤為重要；

　　②利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力抓全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略決策；③利于加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)管理的有效性和高效率；④利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。

　　但它也有缺點(diǎn)：①職能部門(mén)重疊，管理人員增多，費(fèi)用開(kāi)支大；②如分權(quán)不當(dāng)，易導(dǎo)致各分部鬧獨(dú)立性，損害組織整體目標(biāo)和利益；③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時(shí)也應(yīng)注意揚(yáng)長(zhǎng)避短。

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