顛覆傳統(tǒng)管理，我們要做的就是要丟掉激勵，喚醒員工來激發(fā)自身的能量。“在毛高山看來，”使能“管理的前提就是要充分相信每個人都有完美人格和巨大潛力。

　　“這哪里是在工作啊，感覺像‘玩’一樣，可我們確確實實就是在工作，在這種狀態(tài)下做什么都有效率。”賈佳怎么也沒想到自己原本的人生規(guī)劃竟會被北京涵德智心文化傳播有限公司（以下簡稱涵德智心）總經(jīng)理毛高山的一堂“使能文化”課給“打亂”了。

　　幾個月前，賈佳還在新加坡為自己的理想奮斗著，在那邊拿到的薪水也足以讓其過著高質(zhì)量的穩(wěn)定生活。而如今，賈佳放棄了優(yōu)厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對于我的這個決定都不太理解，其實，我自己是經(jīng)過慎重考慮的。說到底，我還是沖著‘使能文化’的理念來的�，F(xiàn)在入職也有一段時間了，我每天都工作得確實非常開心，感覺自己總有使不完的能量。”賈佳直白地告訴記者，“我很慶幸當初的決定。”

　　“其實‘使能’是從‘我能’演變過來的。”作為“使能文化”的創(chuàng)始人，毛高山一直強調(diào)，“對現(xiàn)代企業(yè)而言，‘我能’已經(jīng)不算什么，如何‘使’員工‘能’才是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵。”說白了，“使能”的最大魅力就在于釋放每個人與生俱來的內(nèi)在潛能，使之更強大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每個人都有完美人格和巨大潛力。”涵德智心董事長包劍英補充道，從某種角度而言，使能是對傳統(tǒng)管理模式的一種顛覆。

　　在這種“有悖”于傳統(tǒng)管理的顛覆下，涵德智心也出現(xiàn)了一批“顛覆”性的人——他們從不死守陳規(guī)，倦怠工作，他們也從來不會把工作當成任務(wù)來完成，相反，他們把工作視為一種樂趣，每個人都在想盡辦法完善著自己的工作規(guī)劃。“不管你相不相信，好像在我們這里真的沒有‘任務(wù)’的概念，不管做什么都是發(fā)自內(nèi)心的想去做，要做好。”一位涵德智心的員工告訴記者。

　　“目標可以有，但完成目標并不是惟一目的。關(guān)鍵是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這是使能型管理的一個特征，也只有這樣，大家才能找到生命最本源的動力。”“前幾年，我在廈門一家規(guī)模很大的咨詢公司當合伙人的時候，公司就已經(jīng)開始使用‘使能’管理理念，實施一段時間后，效果非常不錯。那時員工的工作狀態(tài)都很飽滿，熱情都很高。”對于這樣的結(jié)果，毛高山覺得很欣慰，“能給員工提供一個他們愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平臺，是一件很開心的事。”

　　2009年底，毛高山遇到了另一位對“使能文化”賞識的人——包劍英，這位曾經(jīng)為神州飛船航天員和飛行員擔(dān)任心理輔導(dǎo)師的中國心理教練技術(shù)創(chuàng)始人，讓毛高山更加堅定了“使能文化”的未來。“包老師做的是心理教練，專門和人心打交道；同樣是和人心打交道的管理，使能文化屬于2.0式管理，而非商學(xué)院交給我們的和腦打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二話沒說，拎著箱子到了涵德智心。

　　成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對原有企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了一番調(diào)整，而這些舉動剛好可以用一個詞概括——顛覆。

　　他們顛覆的第一件事情是“組織與人，誰為誰打工”的關(guān)系。每次面試新進員工，他們總喜歡問同樣的問題：“為什么來這里？希望公司幫助你們實現(xiàn)什么夢想與愿望？”而通常情況下，很多公司都會問“員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么”。

　　“我一直都在跟我的員工講，大家聚到一起不是為公司打工，也不是為我打工，如果硬要用打工這個概念來說的話，那只能說我們在為自己的夢想打工，為心靈打工。”在組織和個人的關(guān)系上，包劍英一向反對以公司利益為本。然而事實上，在傳統(tǒng)管理觀念里，組織通過對人、財、物等資源的協(xié)調(diào)來達成組織的目標，才是管理的權(quán)威定義，甚至必要時犧牲個人利益也不為過。但在涵德智心，這是完全顛倒的兩個角色。

　　不僅如此，涵德智心還顛覆了對組織進行評價的體系與標準。“我們的發(fā)展不是單純用物、用業(yè)績來衡量，而是用人。衡量標準是完全不一樣的。”包劍英隨便舉出三株口服液、德隆等太多業(yè)績出眾卻一夜垮掉的案例。“所以說，判斷企業(yè)發(fā)展與否的標志并不在業(yè)績，而是靠人的指標來判斷。”

　　自從毛高山把“使能”管理應(yīng)用到涵德智心開始，公司只用兩個標準來考量公司是否取得了發(fā)展或是進步：一是看有共同愿景、共同夢想、共同價值觀且能量又很高的人才數(shù)量是否比往年有所增加；二是看具體每個伙伴的自我價值分數(shù)是否在逐步提高。“我很高興，自從實施‘使能’管理之后，不但吸引了像賈佳這樣有能量的新伙伴的加入，公司每個人在這里的自我價值提升的速度都很快。”

　　前些時候，毛高山提出了要招100個學(xué)員的工作指標，這些任務(wù)要由員工們共同完成。然而，面對這樣一個“重擔(dān)”，員工似乎并沒有感到太大的壓力和焦慮。因為大家知道，老板最關(guān)注的并不是這100個指標有沒有實現(xiàn)，而是在這個過程中，大家的狀態(tài)有沒有提升，溝通能力有沒有加強，認知能力有沒有增長。“目標可以有，但是設(shè)定目標并不是為了讓員工完成指標，而是讓大家挑戰(zhàn)這個目標。結(jié)果不是最重要的，而是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這就是使能型管理的一個特征，也只有這樣，我們才能找到生命最本源的動力。”

　　“大多數(shù)公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵，喚醒員工來激發(fā)自身的能量。”

　　毛高山經(jīng)常講這樣一個故事：幾個小孩子經(jīng)常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來指責(zé)孩子，沒想到他們卻更盡興，以前的樂趣只是瞄準，現(xiàn)在還可以打游擊。有一次，老太太把孩子們叫到一起，告訴他們說自己一個人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時為了鼓勵他們，每打中一塊玻璃，就獎勵孩子一元錢。當孩子們興致勃勃玩了一會兒后，老太太說，因為他們?nèi)拥锰珳�，自己快破產(chǎn)了，所以每打中一塊只能給5角了。這個時候，雖然孩子們還在繼續(xù)扔，但已經(jīng)有些不情愿了。最后，老太太說已經(jīng)破產(chǎn)了，沒錢再給他們獎勵了，孩子們也沒了興趣，走了。從此以后，孩子們再也沒扔過石子。“大多數(shù)公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵。”在毛高山眼中，看似最慣用的激勵才是扼殺員工激情的最大殺手。

　　因為就孩子砸玻璃的事情而言，原本這只是他們發(fā)自內(nèi)心喜歡做的一個“游戲”，但老太太卻通過獎勵措施把內(nèi)在動機轉(zhuǎn)化為外在的一種“工作”。雖然“游戲”本身沒變，但感覺卻不同了。而當這種外在的獎勵刺激一旦沒有了，那孩子們對這個原本喜愛的“游戲”自然也就失去了興趣。在毛高山看來，這就是傳統(tǒng)管理的弊病——從某種程度而言，激勵的做法有時會割裂一個人對于事情、事物最為初始的學(xué)習(xí)樂趣和動力，讓做事情本身的樂趣成為外在動力。

　　按照毛高山的說法，從某種程度上講，西方管理學(xué)中激勵的本質(zhì)就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產(chǎn)生需求，然后為這個需求產(chǎn)生行為，但隨著這種外界刺激的時間過長，它的效用就會慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達到原先同樣的效果。因此，有些企業(yè)只能不停地加工資，但問題是一味地增加工資又會使企業(yè)難以承受，員工也會漸漸感到“習(xí)慣”，于是只能通過提升職位、授予榮譽等措施來激勵員工，但這些方法同樣會走到頭。“傳統(tǒng)的激勵方法是會走向瓶頸的，尤其在現(xiàn)代這個社會。”毛高山表示。

　　“所有的激勵背后，暗含的就是要用我的方法來‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵，讓工作成為由自己一手開發(fā)出來的一種‘游戲’。”毛高山給記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長而叫量子教練，毛高山不叫總經(jīng)理而叫使能行者，品牌經(jīng)理叫2.0品牌人……這些都是大家給自己設(shè)計的名稱。毛高山告訴記者，這在使能管理理念里很重要，是讓一個人從身份上覺醒，無論是總經(jīng)理還是品牌經(jīng)理，都要走出來，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去設(shè)計自己。雖然僅僅是一個名稱上的改變，但是已經(jīng)播下了一個蘇醒的種子。毛高山一直強調(diào)，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發(fā)自身的能量。

　　王西恒就是被“喚醒”的員工之一。之前，剛從國外留學(xué)歸來的王西恒滿懷壯志地加入了涵德智心，當時公司使用的還是傳統(tǒng)的管理模式，一切規(guī)章制度、獎懲措施“應(yīng)有盡有”，但一兩個月下來，王西恒有些備受打擊：“好歹從國外讀了個MBA回來，結(jié)果只是被當做資源在用，我都不知道自己為什么做這個，做了又有什么價值。那段時間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺日子快到頭了，更別說什么業(yè)績了。”

　　現(xiàn)在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來。“就是覺得現(xiàn)在自己的自主性強了，公司提供的氛圍讓我沒有被束縛的感覺，做起事情來也沒有壓力，很多事情都是自己自發(fā)想去做的，這樣反而讓自己更積極主動了。積極性來了，業(yè)績也跟著起來了，客戶數(shù)量的增長和回饋也是良性的，像滾雪球一樣，越滾越大。”

　　“其實這是一個由激勵操控到充分授權(quán)的轉(zhuǎn)變，這也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其實使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。這是無條件的相信。”