建立全過程、全局的思想

　　首先，結算工作的起始點應該從合約階段開始（當然這是從承包商角度來講，如果是業(yè)主方或者建設單位這個階段開始得要更早），從合同訂立到補充協(xié)議的簽訂、招標工程量的修訂等等這些形成的成果性文件，已經(jīng)進入了結算依據(jù)的管理范疇內(nèi)，之后變更、簽證等一系列過程依據(jù)的收集和整理，當然也會對結算階段產(chǎn)生影響。

　　另外，依據(jù)收集工作并不限于變更、洽商等這些可以在資料員手中取得的施工資料，一些詢價資料、往來函件、第三方提供的證明材料以及政策性的、市場參考的資料收集也在結算依據(jù)之內(nèi)。想要在結算時取得有爭議項目的話語權，扯皮是沒用的，最好能在前期把這些基礎工作做扎實，詳實有效的依據(jù)證明是最有效的籌碼。有了這種全過程、全局的思想，結算階段的工作就可以水到渠成了。

　　分類處理現(xiàn)場依據(jù)，這件事說起來容易做起來難。我碰到的一些造價人員往往等到快結算，才抱出一大推的東西，說前面的東西都在這兒了，亂七八糟的。如果碰上工程中間更換了負責人，東西轉(zhuǎn)手了幾次，此時結算的工作量就可想而知，也很難想象這樣的結算沒有遺漏沒有損失。

　　依據(jù)的分類應該是隨時隨地形成的。結算工作做的細致的人，可以看到一開始就做了分類工作，之后任何單據(jù)來的時候僅把與結算相關的東西放入指定的分類就可以了，這樣分類的好處是節(jié)省時間，形成的依據(jù)又按照時間自然的做了排序，一些經(jīng)濟無關的圖紙釋疑等資料，也早早的被篩除掉了，不會給結算工作帶來不必要的負擔。

　　更有效的是，針對不同的分類，例如變更類的依據(jù)、索賠類的依據(jù)可以做不同的區(qū)別對待和跟蹤處理；這一點我們在下面就做詳細闡述。

　　由于前面做好了結算依據(jù)全方面的采集和整理，又做了有效的分類和排序；那么針對那么幾類容易在后期失去效力的依據(jù)，我們就可以有針對性的做跟蹤和優(yōu)先處理。

　　例如，一些隱蔽工程或者后期不好計量的清單項目的變更確認或索賠工作，這一點最明顯的是土方工程和混凝土工程。這類變更或者索賠在發(fā)生的初期，是可以計量的，但一旦分部工程結束，依據(jù)就變得不好取得或者難以追溯，也就失去了結算階段談判的有利地位。因此這一類的依據(jù)一經(jīng)取得，應該立即引起重視，在事實正在發(fā)生或者未發(fā)生時，即處于有利地位時，取得結算數(shù)量或者價格上的認可，將變更或者索賠流程在最快的時間走完，是減少結算風險的必要措施。

　　依據(jù)文檔管理電子化而對于已取得單據(jù)的遺失或者交接中有遺失或者遺漏的問題，我們的建議是向那些百強房地產(chǎn)企業(yè)和管理水平高的大型施工企業(yè)學習，他們對現(xiàn)場依據(jù)的管理除了常規(guī)的紙質(zhì)文檔之外，通常要求全部掃描或者拍照儲存為電子文檔備查。

　　這樣當然有利有弊，缺點是從紙質(zhì)文檔到電子文檔的轉(zhuǎn)換費時費力，優(yōu)點當然也很明顯：便于查找瀏覽、便于保存、便于異地傳輸、便于與項目管理系統(tǒng)信息化管理接軌，就總體來看，還是利大于弊。

　　已有條件的能夠?qū)崿F(xiàn)依據(jù)電子化的地方，自然管理水平會提高一個層次，成本控制和管理也會提高一個層次，結算風險自然減小；

　　基于以上幾點對通過有效的依據(jù)管理規(guī)避結算風險分析，可以看出，有效的依據(jù)管理并不需要付出更多的人工和時間，更多的是對結算依據(jù)管理的一種思維方式的轉(zhuǎn)變和一種工作模式、工作習慣上的變革。

　　我們希望一些優(yōu)秀的結算人員的經(jīng)驗，可以幫助更多的人輕松的解決掉結算中的難題，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而在這個危機將至的時期里，仍然實現(xiàn)個人利益和企業(yè)利潤的雙贏！