工程項目的利潤主要來源于兩個方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過程各種可預見或不可預見的風險始終伴隨，例如建設資金到位滯后于施工進度 、材料供應跟不上、物價上漲、宏觀經(jīng)濟政策偏緊以及各種招接待費用的發(fā)生等等。這些都將增加管理成本或延長工期。筆者認為，要做到有效規(guī)避風險，需要精打細算。

    一、精算費用

    項目部是一個相對獨立，一定程度上自負盈虧的經(jīng)營實體。每個項目部組建初期，除公司要為其編制相應的工程及財務預算外，各項目部應該在項目經(jīng)理的組織及親自參與下，結(jié)合經(jīng)驗和當時當?shù)貙嶋H，既考慮既定定額又充分結(jié)合市場，要為各種不可預見的支出安排資金，制定項目部自己的各項預算。嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數(shù)，事中控制到位，事后算賬有據(jù)。徹底改變秋后算賬，拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以內(nèi)。當超出時，應作適當調(diào)整。

    二、工期計算

    俗話說：“思則常備，有備無患”。一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些仍然可以預見，例如宏觀經(jīng)濟政策偏緊會導致資金難以到位，但我們卻在這種風險面前無能為。精算工期，主要是為了提高預見性，以便在各種風險真正發(fā)生時，好作其他打算，找其他出路，不至于被動無則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。即我們設想未來不會發(fā)生任何風險時的工期有多長，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據(jù)正常預測，在施工過程中最有可能發(fā)生的風險，通過采用相應的措施和對策進行挽救后的工期有多長，此時的成本預計是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發(fā)生時給工期造成的影響，要根據(jù)實際情況估計每種風險并確定權(quán)重進行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

    三、人力成本管理

    什么是企業(yè)的核心競爭力？有人說是人才，有人說是技術，也有人說是創(chuàng)新。其實這些都只是構(gòu)成核心競爭力的必要要素，而不直接表現(xiàn)為競爭力。一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢，三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然，組織力才是一個企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時間空間創(chuàng)造性地將各種資源組織起來以達到最低的投入創(chuàng)造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現(xiàn)為“獨特的勝人一籌的技術、管理模式和經(jīng)營技巧”（邁克爾？哈默）。當然這個過程中人的因素是最關鍵的。

    施工項目作為企業(yè)價值的源泉、成本的中心，除了要加強預算控制外，合理組織，精心構(gòu)建項目部便成為控制成本提高利潤率的關鍵。我們的原則應該是“零邊際生產(chǎn)率”，即有多少事上多少人進多少料。根據(jù)經(jīng)驗和實際情況，以工程規(guī)模確定項目部人員編制，項目部人員編以功能完整、運轉(zhuǎn)高效為原則，減少管理層級，充實一線力量，減少專職管理人員 ，實行一級管理、分工（專業(yè)或項目）負責。做到事事有人做、人人有事做且工作量飽滿。要根據(jù)施工進展對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進退場。要根據(jù)工程進度按排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料機械的利用率，避免浪費，保證材料機械運轉(zhuǎn)一次到位，減少中轉(zhuǎn)，節(jié)省成本。