位于古城西安的二十局集團，擁有職工1.3萬人，從2000年集團公司領導班子調(diào)整至今，5年時間發(fā)生的變化，卻是那么深刻巨大，那么令人感奮。

　　有一組數(shù)字，很能說明問題。

　　企業(yè)產(chǎn)值：1999年為19億元，2004年為83.1億元，增長了3.4倍。

　　企業(yè)承攬：1999年為25億元，2004年為138億元，增長了4.5倍。

　　企業(yè)利潤：1999年為416.9萬元，2004年為8568萬元，增長了19.5倍。

　　企業(yè)凈資產(chǎn)：1999年為1.8億元，2004年為6.1億元，增長了2.4倍。

　　企業(yè)貨幣資金：1999年為1.9億元，2004年為8.7億元，增長了3.6倍。

　　職工工資：1999年年均6133元，2004年年均為13567元，增長了1.2倍。

　　2003年，企業(yè)產(chǎn)值、承攬、利潤三項主要經(jīng)濟指標進入總公司前三名，效績評價獲滿分100分，位居總公司所屬集團公司之首。

　　2004年，再上一層樓，企業(yè)產(chǎn)值、承攬、利潤三項主要經(jīng)濟指標穩(wěn)居總公司第一名。

　　5年間，二十局集團從總公司的“副班長”位置，一躍成為“排頭兵”，在中國建筑業(yè)的發(fā)展史上演繹著新的傳奇，譜寫了最為輝煌的新篇章。

　　這期間，該集團還榮獲了“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國精神文明建設工作先進單位”、全國學習型企業(yè)先進單位、“全國模范職工之家”等殊榮。他們在國內(nèi)承建了一大批諸如世界海拔最高的青藏鐵路風火山隧道、亞洲占地面積最大的新鄭高速公路劉江立交橋、亞洲第一高橋黃延高速公路洛河特大橋等，多項工程榮獲魯班獎、吉尼斯世界紀錄等極高榮譽，涌現(xiàn)出了黨和國家領導人題詞并在人民大會堂親切接見的況成明等一大批先進模范人物，大大提升了企業(yè)形象和社會知名度。

　　這些成果的取得，是二十局集團優(yōu)秀領導團隊集體智慧的結晶，是全體員工艱苦奮斗的見證，其引路導航的關鍵人物是該集團公司董事長余文忠。

　　戰(zhàn)略調(diào)整——全面實施集團新發(fā)展戰(zhàn)略

　　2000年，二十局集團人迎來了一個新局長余文忠，從那一天起，企業(yè)翻開了迅速崛起的嶄新一頁。

　　時年49歲的余文忠，激情燃燒、樸實無華，他思之高遠，行之穩(wěn)健，他的人生信條是：要么第一，要么惟一。

　　二十局集團在總公司系統(tǒng)發(fā)展緩慢、經(jīng)濟實力相對落后。在短時間內(nèi)，企業(yè)要打個翻身仗，談何容易？！

　　面對建筑業(yè)這個完全市場競爭的領域，余文忠思考最多的是企業(yè)發(fā)展速度問題，是如何在最短的時間內(nèi)趕超先進，做大做強，使企業(yè)長盛不衰。他運用“輪子理論”的原理，找出了制約和阻礙企業(yè)發(fā)展的最有效的“點”，實施重點突破，整體推進，推動企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。

　　這個最有效的“點”就是制定并加快實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即“三步走”戰(zhàn)略�！叭�步走”戰(zhàn)略目標是：第一步3年時間，企業(yè)綜合實力達到總公司系統(tǒng)中游水平；第二步5年時間，進入總公司系統(tǒng)先進行列；第三步進入中國建筑行業(yè)的一流企業(yè)。

　　目標確立不易，實現(xiàn)更難。但局長余文忠和黨委書記周玉成還是帶領隊伍朝著確定的目標，堅定不移地前進。他們向總公司領導立下軍令狀：3年之內(nèi)不達標，進入不了總公司中游水平，我們兩個自動辭職，不再要求重新安排工作！局班子成員紛紛響應，表示決心：不達目標，甘愿集體免職！

　　目標的實現(xiàn)需要超常的代價、超常的膽略、智慧和勇氣。實施之初，集團公司內(nèi)外反響很大，大家倍受鼓舞，但也不乏懷疑，認為是天方夜譚。眾所周知，二十局集團當時的年產(chǎn)值僅19億元，余文忠報到時，局本級銀行賬戶上僅有30萬元流動資金，與兄弟單位相比差距甚遠，短期內(nèi)趕超難度可想而知。

　　開弓沒有回頭箭。余文忠大講“龜兔賽跑”的故事，告誡大家兔子沒有睡大覺，眼睛瞪得很大，企業(yè)如逆水行舟不進則退，進慢了也退，只有跳躍前進，一步跨幾個臺階，大步流星追趕，才有希望超越先進。大講“獅子和綿羊”的故事，一頭獅子率領的一群綿羊能打敗一頭綿羊率領的一群獅子，說明什么問題呢？領導是關鍵，班子很重要。大講 “青蛙實驗”的故事，居安思危，激發(fā)斗志，激發(fā)活力。

　　每年年初確定的承攬、產(chǎn)值、利潤指標，一般都是“跳一跳”能夠“摘桃子”的目標，按慣例不再變更�？蛇@在二十局集團不行，常常是一年變幾次，步步緊逼，層層加碼。用余文忠的話就是“緊螺絲”。他說：“快馬也要加鞭，能者也要多勞�！彼�認為人的潛力是巨大的，是挖不完的，上下同欲者勝。

　　每年伊始，集團公司主管領導與所屬單位簽訂責任目標合同�？蛇@在二十局集團不行，集團公司主管領導還要與集團班子副職簽訂責任目標合同，集團副職再與分管部處長簽訂責任目標合同，完成責任目標與工資獎金掛鉤，并作為職務升遷的主要考核依據(jù)。

　　人，企業(yè)之本。集團公司黨委一年一個主題教育，2000年以來，先后開展了“責任意識、紀律觀念、敬業(yè)精神”、“實現(xiàn)三步走，人人做貢獻”、“三項教育一個活動”、“提高文明程度，提升企業(yè)形象”、“人人爭先進，事事爭上游”、“提高競爭能力，提高發(fā)展能力”主題教育，冠名以“提高員工素質(zhì)工程”。企業(yè)員工綜合素質(zhì)極大增強，文明程度全面提升，為企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供了可靠保證。

　　發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，在發(fā)展目標上又切割成若干塊，形成一個整體鏈條。在實施過程中，貫穿了差異化方略，體現(xiàn)了價值最大化和滾動發(fā)展的原則。實施戰(zhàn)略管理，是二十局集團管理體制制度上一次歷史性的變革與創(chuàng)新，它給二十局集團帶來的是全方位的、脫胎換骨的轉變！

　　管理創(chuàng)新——以全新的制度和機制塑造企業(yè)

　　二十局集團的崛起，證明了這樣一條真理：管理是根本，創(chuàng)新是要訣，二者結合是企業(yè)走向成功的活力源泉。

　　尤其是隨著中國加入世貿(mào)組織，對中國建筑企業(yè)造成強大的沖擊和激勵。面對機遇和挑戰(zhàn)，二十局集團通過對國際標準的貫徹實施，大膽吸收國外先進的管理手段和方法，并結合企業(yè)管理的實施不間斷地進行管理創(chuàng)新，逐步形成了具有二十局集團特色的、讓制度管人管事的現(xiàn)代管理新機制。

　　二十局集團管理創(chuàng)新是全方位的，有理念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等。突出以人為本，大力開發(fā)人力資源；加強風險管理，防范和化解經(jīng)營風險；提高科學決策水平，全面推行目標成本責任制；推進企業(yè)結構調(diào)整重組，不斷理順和精簡內(nèi)部管理機構，整體推進管理升級。

　　余文忠是一個視企業(yè)為生命的人，他極富有開拓和創(chuàng)新精神，他思路清晰，睿智穩(wěn)健，時刻以追求卓越為己任，在他的時間表上，沒有星期天、節(jié)假日。上任5年來，他把全部精力都用在學習上，用在工作上，用在事業(yè)上，以一個優(yōu)秀企業(yè)家的風范和膽識，率領二十局集團艱苦創(chuàng)業(yè)。

　　解讀余文忠在管理上的成功，最大亮點是制定和推行“兩個匯編、一套定額”和項目“一級管理、兩層分離”新模式。“兩個匯編”系指《企業(yè)管理若干規(guī)定匯編》、《項目管理辦法匯編》，其主要內(nèi)容包括項目經(jīng)理競爭上崗、項目評估辦法、物資采購設備購置招標管理辦法、外部勞務公開招標辦法、資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)管辦法、目標責任制管理規(guī)定、工程項目管理辦法等�！耙惶锥�額”主要指《施工成本定額》。項目“一級管理、兩層分離”是指企業(yè)扁平化管理，撤銷段級編制，處直管項目，管理層與作業(yè)層分離，取消中間層，一個項目一個銀行賬號，直接核算管理到作業(yè)層。至此，二十局集團構筑起了一整套完備的、獨具個性特色的管理新模式。

　　實施“兩個匯編、一套定額”，在進行試點的基礎上，于2000年下半年強力推進撤段強隊，實行一級管理、兩層分離。全局所有的工程段單位一夜之間被統(tǒng)統(tǒng)取消，工程隊重新組合，全員重新調(diào)整，工程隊領導一律實行公開競聘（選舉）上崗制。

　　在這場大變革中，沖擊最大的是基層領導干部，受崗位職數(shù)限制，一大批基層干部從原來的位置上退下來，直至下到工班去當工人。工程隊成為項目的主體，取消了原來多級管理中的中間層，據(jù)粗略統(tǒng)計，僅其間接費和各環(huán)節(jié)層的應酬費可減少項目開支的30%以上。一個項目一個銀行結算賬戶，緊緊抓住了項目效益“牛鼻子”，使項目管理得到有效控制。物資、設備公開招標采購，堵塞了項目上效益流失的黑洞，降低了工程成本。作業(yè)隊嚴格實行施工成本定額管理，極大地激發(fā)了廣大員工的積極性，職工工資明顯提高，成為最直接的受益者。

　　在理順了項目管理關系之后，隨即對局處機關動“瘦身”手術。局機關2001年1月 15日召開動員大會，到17日上午召開總結大會，僅兩天時間宣告完成。機關職能部門由41個精減到25個，機關工作人員由332人減少到153人。集團公司出臺了《機關工作人員管理辦法》，年度考核按一定比例實行末尾轉崗分流。前不久，再次對機關編制進行調(diào)整，撤銷合并了8個部室，使集團公司機關在崗人數(shù)再次得到優(yōu)化和精簡。

　　集團公司機關搬遷省城西安，僅用了一個小時就完成了部、處長的住房分配，其他138套住房分配，也只用了不足兩個小時。

　　在二十局集團，大批基層干部退位當工人也罷，大批機關干部精減分流也罷，機關測評實行末尾轉崗也罷，機關人員分房也罷，一切竟然如此風平浪靜，順利實施。這似乎是不可思議的奇跡。

　　深化改革——打造具有國際競爭力的大集團

　　在新世紀交替之際，二十局集團所屬的一、二、四公司分別于2000年6月18日、2001年12月18日、2000年10月28日從渭南市、興平市搬遷蘇州、昆明、青島市辦公。集團公司機關總部于2004年6月6日從咸陽市進駐省城西安辦公。二十局集團順利完成了具有戰(zhàn)略意義的大轉移、大遷址。機關工作人員人均按成本價分得一套寬暢明亮的住宅，從而實現(xiàn)了辦公、住宅雙就位的目標。該集團公司充分挖掘利用自身資源和利用社會資源，將原來預計需要5億元的財務支出遷址費用牢牢控制在1億元以內(nèi)，創(chuàng)下了總公司系統(tǒng)集團公司及子公司以較小代價成功實施大搬遷的成功范例。

　　由相對貧窮落后的大西北搬遷至高科技前沿的開發(fā)區(qū)，由小城市搬遷至大都市，不僅工作條件變了，生活環(huán)境變了，而且人們的精神理念、行為準則、發(fā)展空間都在發(fā)生著深刻的變化。

　　二十局集團的大搬遷，搬出了效益，搬出了形象，搬出了一個熱火朝天、你追我趕、蒸蒸日上的新局面。

　　然而，當時人們對搬家的認識并非一致，就像任何新生事物的產(chǎn)生都不是一帆風順的一樣，二十局集團的搬遷也經(jīng)歷了一個十分痛苦復雜的過程。一個處的機關搞民意測驗，結果半數(shù)以上人員不同意搬遷。集團公司領導班子反復論證，果斷決策，強力推進。董事長余文忠、黨委書記周玉成堅定不移，兩個主管一起出動，一個處一個處地做工作，一個處一個處地召開動員大會。

　　實踐充分驗證了二十局集團大搬遷的決策正確，意義深遠。余文忠的超前意識和敢闖敢“冒”的精神終于得到了實踐的檢驗和歷史的評判。

　　盤活企業(yè)，首先要盤活人。一位哲人說過，每個人都是一座喜馬拉雅山，每個人都是一個太平洋，如果潛力發(fā)揮出來，要多高有多高，要多深有多深。當今企業(yè)往往缺少的不是人才，而是出人才的機制和環(huán)境。為此，二十局集團以人事制度改革為突破口，積極搭建“賽馬場”，實施系列“賽馬機制”，從而使企業(yè)內(nèi)部形成了萬馬奔騰、“千里馬”脫穎而出的新局面。

　　二十局集團的“賽馬場”全方位開放，對三項制度進行徹底改革，在企業(yè)內(nèi)部真正做到了“管理層與勞務層分離，干部職務能上能下，工資獎金能高能低”。該集團公司正處級以下干部統(tǒng)統(tǒng)實行競爭上崗，工資按績效發(fā)放；勞務層按項目要求進行優(yōu)化組合，工資按定額發(fā)放；按個體創(chuàng)造效益的高低確定工資收入，從而使個人的利益與企業(yè)的效益和發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起，牢固地樹立起“企興我興，企榮我榮”的主人翁意識，使每位員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的價值。

　　積極推進國有產(chǎn)權的制度改革，突出主業(yè)，加大主輔分離的力度，凡與主業(yè)相關度不大的企業(yè)資產(chǎn)，通過規(guī)范市場操作逐步推出。從2000年起，他們就把西安醫(yī)院作為主輔分離的試點單位，積極探索企業(yè)主輔分離的有效途徑。3年來，對所屬西安醫(yī)院、咸陽中心醫(yī)院、樂山醫(yī)院、眉縣療養(yǎng)院、子弟學校、機關幼兒園、西安衛(wèi)校、鐵原工貿(mào)總公司等8個輔業(yè)性質(zhì)單位從企業(yè)中分離，在總公司系統(tǒng)樹起了一面旗幟。

　　實施主輔分離、輔業(yè)改制過程中，他們以“總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進、逐步到位”為總體思路，始終堅持聯(lián)系實際、超前思維、循序漸進的原則，既大膽探索，又依法辦事，既最大限度地保證國有資產(chǎn)不流失，為企業(yè)創(chuàng)造客觀的利潤，又最大限度地保證職工利益不受損失，使職工工資大幅度提高。

　　2004年5月26日，總公司在二十局集團召開“分離分流減員增效工作會議”，董事長余文忠在會上介紹了集團公司實施主輔分離、減員增效的經(jīng)驗和做法，受到與會人員的高度評價和一致贊譽。

　　王成忠