工程項目中的風(fēng)險及全面風(fēng)險管理的概念

    我們都知道，工程項目的立項、可行性研究及設(shè)計與計劃等都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織以及對將來情況（政治、經(jīng)濟(jì)、社會等各方面）預(yù)測的基礎(chǔ)之上而進(jìn)行的。而在項目的實際運行過程中，所有的這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將可能使原定的目標(biāo)受到干擾甚至不能實現(xiàn)，這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，稱之為風(fēng)險，風(fēng)險即是項目中的不可靠因素。任何的工程項目中都存在著風(fēng)險，風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，這些都會造成經(jīng)濟(jì)效益的降低，甚至項目的失敗。正是由于風(fēng)險會造成很大的傷害，在現(xiàn)代項目管理中，風(fēng)險管理已成為必不可少的重要一環(huán)，良好的風(fēng)險管理能獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效果，同時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。

    近十幾年來，人們在項目管理系統(tǒng)中提出了全面風(fēng)險管理的概念。全面風(fēng)險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進(jìn)行風(fēng)險控制，以減少項目實行過程中的不確定性。它不僅使各層次的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后連貫的管理過程。

    全面風(fēng)險管理有四個方面的涵義：一是項目全過程的風(fēng)險管理，從項目的立項到項目的結(jié)束，都必須進(jìn)行風(fēng)險的研究與預(yù)測、過程控制以及風(fēng)險評價，實行全過程的有效控制以及積累經(jīng)驗和教訓(xùn)；二是對全部風(fēng)險的管理；三是全方位的管理；四是全面的組織措施。

    工程項目風(fēng)險因素的分析

    全面風(fēng)險管理強調(diào)風(fēng)險的事先分析與評價，風(fēng)險因素分析是確定一個項目的風(fēng)險范圍，即有哪些風(fēng)險存在，將這些風(fēng)險因素逐一列出以作為全面風(fēng)險管理的對象。羅列風(fēng)險因素通常要從多角度、多方位進(jìn)行，形成對項目系統(tǒng)的全方位的透視，風(fēng)險因素的分析可以采用以下方面進(jìn)行分析：

    首先，按項目系統(tǒng)要素進(jìn)行分析。這主要有三個方面的系統(tǒng)要素風(fēng)險：
    （1）項目環(huán)境要素風(fēng)險，最常見的有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等；
    （2）項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風(fēng)險，如以項目單元為分析對象，在實施以及運行的過程中可能遇到的技術(shù)問題，人工、材料、機(jī)械、費用消耗的增加等各種障礙和異常情況等；
    （3）項目的行為主體產(chǎn)生的風(fēng)險，如業(yè)主和投資者支付能力差，改變投資方向，違約不能完成合同責(zé)任等產(chǎn)生的風(fēng)險；承包商（分包商、供應(yīng)商）技術(shù)及管理能力不足，不能保證安全質(zhì)量，無法按時交工等產(chǎn)生的風(fēng)險；項目管理者（監(jiān)理工程師）的能力、職業(yè)道德、公正性差等產(chǎn)生的風(fēng)險；
    （4）其他方面的風(fēng)險，如外圍主體（政府部門、相關(guān)單位）等產(chǎn)生的風(fēng)險。

    其次，按風(fēng)險對目標(biāo)的影響分析。這是按照項目的目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的，它體現(xiàn)的是風(fēng)險作用的結(jié)果，它包括以下幾個方面的風(fēng)險：
    （1）工期風(fēng)險，如造成局部的（工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時投產(chǎn)；
    （2）費用風(fēng)險，這包括財務(wù)風(fēng)險、成本超支、投資追加、報價風(fēng)險、收入減少等；
    （3）質(zhì)量風(fēng)險，這包括材料、工藝、工程等不能通過驗收，工程試生產(chǎn)不合格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或要求；
    （4）生產(chǎn)能力風(fēng)險，項目建成后達(dá)不到設(shè)計生產(chǎn)能力；
    （5）市場風(fēng)險，工程建成后產(chǎn)品達(dá)不到預(yù)期的市場份額，銷售不足，沒有銷路，沒有競爭力；
    （6）信譽風(fēng)險，可能造成對企業(yè)的形象、信譽的損害；
    （7）人身傷亡以及工程或設(shè)備的損壞；
    （8）法律責(zé)任風(fēng)險，可能因此被起訴或承擔(dān)相關(guān)法律的或合同的責(zé)任。

    再次，按管理的過程和要素分析。這個分析包括極其復(fù)雜的內(nèi)容，但也常常是分析風(fēng)險責(zé)任的主要依據(jù)，它主要包括：
    （1）高層戰(zhàn)略風(fēng)險，如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標(biāo)設(shè)計的錯誤等；
    （2）環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風(fēng)險；
    （3）決策風(fēng)險，如錯誤的選擇，錯誤的投標(biāo)決策、報價等；
    （4）項目策劃風(fēng)險；
    （5）技術(shù)設(shè)計風(fēng)險；
    （6）計劃風(fēng)險，如目標(biāo)的錯誤理解，方案錯誤等；
    （7）實施控制中的風(fēng)險，如合同、供應(yīng)、新技術(shù)新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風(fēng)險；
    （8）運營管理的風(fēng)險，如準(zhǔn)備不足，無法正常運營，銷售不暢等的影響。

    風(fēng)險的控制

    （一）風(fēng)險的分配

    項目風(fēng)險是時刻存在的，這些風(fēng)險必須在項目參加者（包括投資者、業(yè)主、項目管理者、承包商、供應(yīng)商等）之間進(jìn)行合理的分配，只有每個參加者都有一定的風(fēng)險責(zé)任，他才有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，只有合理的分配風(fēng)險才能調(diào)動各方面的積極性，才能有項目的高效益。合理分配風(fēng)險要依照以下幾個原則進(jìn)行：

    （1）從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔(dān)任何風(fēng)險，則他也就沒有任何責(zé)任，當(dāng)然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，承包商則沒有任何風(fēng)險責(zé)任，承包商也會千方百計地提高成本以爭取工程利潤，最終將損害工程的整體效益；如果承包商承擔(dān)全部的風(fēng)險也是不可行的，為防備風(fēng)險，承包商必須提高要價，加大預(yù)算，而業(yè)主也因不承擔(dān)風(fēng)險將決策隨便，盲目干預(yù)，最終同樣會損害整體效益。因此只有讓各方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任，通過風(fēng)險的分配以加強責(zé)任心和積極性，達(dá)到能更好地計劃與控制。

    （2）公平合理，責(zé)、權(quán)、利平衡。一是風(fēng)險的責(zé)任和權(quán)力應(yīng)是平衡的。有承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任，也要給承擔(dān)者以控制和處理的權(quán)力，但如果已有某些權(quán)力，則同樣也要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任；二是風(fēng)險與機(jī)會盡可能對等，對于風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)該同時享受風(fēng)險控制獲得的收益和機(jī)會收益，也只有這樣才能使參與者勇于去承擔(dān)風(fēng)險；三是承擔(dān)的可能性和合理性，承擔(dān)者應(yīng)該擁有預(yù)測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔(dān)風(fēng)險。

    （3）符合工程項目的慣例，符合通常的處理方法。如采用國際慣例FIDIC合同條款，就明確地規(guī)定了承包商和業(yè)主之間的風(fēng)險分配，比較公平合理。

    （二）風(fēng)險的對策

    任何項目都存在不同的風(fēng)險，風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有著不同的準(zhǔn)備和對策，這應(yīng)把它列入計劃中的一部分，只有在項目的運營過程中，對產(chǎn)生的不同風(fēng)險采取相應(yīng)的風(fēng)險對策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制，盡可能地減小風(fēng)險可能產(chǎn)生的危害，以確保效益。通常的風(fēng)險對策有：

    （1）權(quán)衡利弊后，回避風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小或適中的項目。這在項目決策中就應(yīng)該提高警惕，對于那些可能明顯導(dǎo)致虧損的項目就應(yīng)該放棄，而對于某些風(fēng)險超過自己承受能力，并且成功把握不大的項目也應(yīng)該盡量回避，這是相對保守的風(fēng)險對策。

    （2）采取先進(jìn)的技術(shù)措施和完善的組織措施，以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。如選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，進(jìn)行預(yù)先的技術(shù)模擬試驗，采用可靠的保護(hù)和安全措施。對管理的項目選派得力的技術(shù)和管理人員，采取有效的管理組織形式，并在實施的過程中實行嚴(yán)密的控制，加強計劃工作，抓緊階段控制和中間決策等。

    （3）購買保險或要求對方擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移風(fēng)險。對于一些無法排除的風(fēng)險，可以通過購買保險的辦法解決；如果由于合作伙伴可能產(chǎn)生的資信風(fēng)險，可要求對方出具擔(dān)保，如銀行出具的投標(biāo)保函，合資項目政府出具的保證，履約的保函以及預(yù)付款保函等。

    （4）提出合理的風(fēng)險保證金，這是從財務(wù)的角度為風(fēng)險作準(zhǔn)備，在報價中增加一筆不可預(yù)見的風(fēng)險費，以抵消或減少風(fēng)險發(fā)生時的損失。

    （5）采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險。因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風(fēng)險的分擔(dān)，但這必須考慮尋找可靠的即抗風(fēng)險能力強、信譽好的合作伙伴，以及合理明確的分配風(fēng)險（通過合同規(guī)定）。

    （6）可采取其他的方式以減降風(fēng)險。如采用多領(lǐng)域、多地域、多項目的投資以分散風(fēng)險，因為這可以擴(kuò)大投資面及經(jīng)營范圍，擴(kuò)大資本效用，能與眾多合作企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險，進(jìn)而降低總經(jīng)營風(fēng)險。

    （三）在工程實施中進(jìn)行全面的風(fēng)險控制

    工程實施中的風(fēng)險控制貫穿于項目控制（進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同控制等）的全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。

    首先，加強風(fēng)險的預(yù)控和預(yù)警工作。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險對策，以抗可能發(fā)生的風(fēng)險。

    第二，在風(fēng)險發(fā)生時，及時采取措施以控制風(fēng)險的影響，這是降低損失，防范風(fēng)險的有效辦法。

    第三，在風(fēng)險狀態(tài)下，依然必須保證工程的順利實施，如迅速恢復(fù)生產(chǎn)，按原計劃保證完成預(yù)定的目標(biāo)，防止工程中斷和成本超支，唯有如此才能有機(jī)會對已發(fā)生和還可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行良好的控制，并爭取獲得風(fēng)險的賠償，如向保險單位、風(fēng)險責(zé)任者提出索賠，以盡可能地減少風(fēng)險的損失。

    工程建設(shè)監(jiān)理的一些體會

    林學(xué)松 三木監(jiān)理公司職員

    監(jiān)理公司自1996年5月掛牌成立以來，已走過了五個春秋。回顧過去這五年，公司職員由最初的16人發(fā)展到現(xiàn)在的40余人，承接的監(jiān)理業(yè)務(wù)也不斷擴(kuò)大，公司參與了馬尾開發(fā)區(qū)吹沙造地，圍堤護(hù)岸及區(qū)內(nèi)市政道路，管網(wǎng)和污水處理工程的建設(shè)，并先后承擔(dān)了馬尾建設(shè)新村`瓊臺花園、禾輝花園、志信花園、三木花園、福州銀河大商會、利嘉大廣場、新中亭街、聚英花園等二十多項100余萬平方米的房建工程及五四北延伸段琴亭高架橋和南平路等市政工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。公司以 “科學(xué)、公正、真誠、守信”為宗旨，公正執(zhí)業(yè)，銳意進(jìn)取，服務(wù)業(yè)主，回報社會，努力樹立“三木”良好形象。我司去年被評為“福州市先進(jìn)監(jiān)理單位”。

    工程監(jiān)理是工程建設(shè)領(lǐng)域改革的新階段。我國推行建設(shè)監(jiān)理的工作已經(jīng)走過了試點階段，進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。自1996年起，建設(shè)監(jiān)理開始全面推行，到上個世紀(jì)末，我國建設(shè)監(jiān)理在制度化，規(guī)范化和科學(xué)化方面都邁上新的臺階，并向國際監(jiān)理水準(zhǔn)邁進(jìn)。

    目前仍有相當(dāng)一部分人對監(jiān)理工作缺乏正確認(rèn)識，要認(rèn)識工程建設(shè)監(jiān)理應(yīng)當(dāng)首先理解什么是監(jiān)理？所謂監(jiān)理，通常是指有關(guān)執(zhí)行者根據(jù)一定的行為準(zhǔn)則，對某些行為進(jìn)行監(jiān)督管理，使這些行為符合準(zhǔn)則要求，并協(xié)助行為主體實現(xiàn)其行為的目的。

    監(jiān)理工作在單位工程中的具體體現(xiàn)，可以概括為一句話，即：“三控兩管一協(xié)助”。其中“三控”指的是：質(zhì)量控制，投資控制，工期控制�！叭�控”中目前監(jiān)理比較有效行使的是質(zhì)量控制，因為目前工程建設(shè)實行的是工程質(zhì)量責(zé)任終身制。就業(yè)主而言，盡量把這項權(quán)力都賦予監(jiān)理單位。對于投資控制，工期控制，由于目前監(jiān)理市場還不夠完善，不可能像國外監(jiān)理公司那樣實行“交鑰匙工程”且資金始終掌握在業(yè)主手中，因此監(jiān)理單位對投資、工期控制還做不到位。

    協(xié)調(diào)對于現(xiàn)場監(jiān)理人員來講顯得相當(dāng)重要，因為一個項目工程建設(shè)中，工期往往都比較長，在這么長的時間里，承包商與開發(fā)商之間難免會有磨擦。監(jiān)理單位作為公正的第三方，這時就要出面協(xié)調(diào)好承包方與發(fā)包方之間的關(guān)系，以便工程能保質(zhì)保量如期完成，降低工程投資，更好地體現(xiàn)監(jiān)理的社會價值。