一、構(gòu)筑起適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新體制,增強每位員工參與成本管理的意識

　　世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程表明,思想比資本更重要,而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此,加強成本管理,增強成本管理意識尤其重要。

　　首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。

　　第二,從體制上加以保證。目前國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部考核,但不論哪種形式,一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等,權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大,風(fēng)險卻很小,項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì),忽視了財務(wù)成本管理的重要性,而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視,管理不精細(xì),甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系,也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心,于是成本管理就成為一句空話,項目利潤目標(biāo)大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實現(xiàn)項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營,增加個人（項目班子）的風(fēng)險度。建立嚴(yán)格的項目考核細(xì)則,做到事前預(yù)測、事中控制、事后考核,對達(dá)不到考核目標(biāo)的,實行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位,把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。

　　第三、采用激勵機制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標(biāo)任務(wù)及成績突出的單位或職工公開進(jìn)行物質(zhì)獎勵,讓他們勞有所取,獲得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工,他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求,因此企業(yè)應(yīng)形成一種制度,對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的員工,每年有計劃的個別吸收進(jìn)來,納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍,而且增強了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻(xiàn)的決心。通過以上管理,達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

　　二、加強企業(yè)成本控制,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)成本的全方位管理

　　許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理,忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標(biāo)到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有依靠先進(jìn)的管理方法,實行全員參與,全方位、全過程的管理,才能真正取得成效。

　　1.工程投標(biāo)成本管理。根據(jù)公司項目預(yù)算計劃采用強有力的經(jīng)濟(jì)與行政手段相結(jié)合,強制工程項目部接受公司的預(yù)算指標(biāo),這樣在投標(biāo)過程中發(fā)生的各種費用,包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用,就會受到種種限制性的規(guī)定,迫使項目部在投標(biāo)中精打細(xì)算,按既定的預(yù)算方案行事,提高中標(biāo)率,節(jié)約投標(biāo)費用開支。這就要求我們投標(biāo)時,根據(jù)企業(yè)自身的實際情況,對參標(biāo)工程通過實地或函證的方式進(jìn)行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達(dá)到降本增效的目的。

　　2.技術(shù)管理創(chuàng)新。首先,根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置,實現(xiàn)文明施工。其次,根據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢,實現(xiàn)技術(shù)革新,減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié),以期達(dá)到縮短工期,節(jié)約成本的目的。

　　3.機械設(shè)備的管理。根據(jù)工程需要,科學(xué)合理的選用機械設(shè)備,充分發(fā)揮機械的效能。施工過程中做好機械的養(yǎng)護(hù),對不再使用的機械及時報�；蚯逋�。近幾年該企業(yè)采用項目法施工,機械設(shè)備集中管理,實現(xiàn)了項目成本核算制的落實,做到了生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化,建立了公司機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部租賃市場,改變了無償供應(yīng)的辦法,項目工地轉(zhuǎn)變了過去各自把持機械設(shè)備、工具寧可閑置也不給別人使用的現(xiàn)象,大大提高了設(shè)備的利用率和工程項目應(yīng)計成本的真實性,單就機械費一項而言,在工程直接費總成本中比項目法施工前下降了3個百分點。

　　4.材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用,建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面,可根據(jù)工程計劃,進(jìn)行招投標(biāo),大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下,部分材料可通過信息化系統(tǒng),虛擬倉庫,達(dá)到實現(xiàn)零庫存的目的,不僅降低了資金成本,而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險度。施工領(lǐng)用材料,根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用,損耗率控制在一定額度內(nèi),責(zé)任到班組甚至個人,超損耗者從工資中扣除,建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。

　　三、建立目標(biāo)責(zé)任體系,進(jìn)行全面考核

　　大多施工企業(yè)對項目部進(jìn)行考核時,往往強調(diào)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全及工程利潤,而忽視了工程資金流入量的考核,看似當(dāng)年賬面效益較好,由于工程款結(jié)算滯后而增加財務(wù)費用,或工程質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題增加維修費用,工程款無法收回形成壞賬損失等因素,最終導(dǎo)致企業(yè)資金流出,項目利潤大打折扣,從而使各項考核不能完全落實到位。因此,對項目部考核時,不僅考慮到工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、利潤,而且財務(wù)核算時,對每個項目部建立資金流入備查賬,做到對每個項目部自始至終進(jìn)行全過程、全方位考核,只有如此,才能把成本控制目標(biāo)落實到位。

　　總之,施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支,這就需要在實踐中不斷的總結(jié)、創(chuàng)新和提高,在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益,以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

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