工程項目管理模式決定工程項目的效益。項目法實施以來，三級管理模式在施工管理、質量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不小成果，發(fā)揮了應有功效。本文試通過分析現行三級管理模式對項目財務管理目標的影響，探討變三級管理為兩級管理的必要性。

　　一、三級項目管理模式對企業(yè)效益的影響

　　工程項目是施工企業(yè)經濟效益的源頭和管理工作的落腳點。對工程項目的管理體現了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來，施工企業(yè)實行的對一個工程項目由集團公司統(tǒng)領，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式，有其優(yōu)勢，也存在一些問題。

　　1、機構設置重疊、人員編制增多，導致非生產性費用支出加大。

　　2、周轉材料無法周轉或周轉次數降低。在實際施工過程中，各子公司都從自身的施工需要進行周轉材料的購置和加工決策，相互之間難以做到融通和綜合利用。

　　3、多頭管理，難以集中精力開展成本核算與控制。

　　4、子公司之間各自為戰(zhàn)，難以形成整體效應。

　　5、單位之間的部門功能重復，多頭對外，難以形成統(tǒng)一基調。

　　二、轉變?yōu)槎�級管理模式的設想及對企業(yè)效益的影響

　　參照“機構無重疊、崗位無空白、工作無重復”及“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低管理成本”的新型管理模式要求，結合矩陣式組織結構的特點，對一項工程，由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個強有力的共同經營、風險共擔、利益共享合伙型項目經理部，變三級管理為二級管理。項目經理部全面負責施工生產、質量監(jiān)控、安全保障、關系協(xié)調及經濟核算工作。其經營管理的目標為，在安全、優(yōu)質、按期完工的前提下，實現項目經濟效益最大化。

　　1、減少管理層次，擴大管理幅度，強化統(tǒng)一管理。在兩級管理模式下，一個工程項目只設立一個項目部，各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位，這樣有利于提升各子公司項目經理的全局意識，按照項目部總體規(guī)劃和目標，統(tǒng)一思想，相互配合，改變兩級管理下公司之間各自為戰(zhàn)，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。

　　2、有利于發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢，大幅降低材料采購成本。在工程成本的構成中約30%～50%為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。在一個項目經理部下，可以通過對施工所需主要材料進行招標采購，在保證材料質量前提下，有效降低材料采購成本。

　　3、可以有效整合全管段資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經理部有權、更有責任充分利用管段內人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時間和空間，有效提高機械、設備使用效率，提高周轉材料周轉次數，減少不必要的重復購置和閑置。

　　4、可以更為有效地推行責任成本核算制度，以完善的責任考核和獎罰分明的激勵機制，保證效益目標的實現。

　　5、有利于培養(yǎng)和造就綜合性管理人才，使項目部真正成為企業(yè)人才的搖籃。在兩級管理模式下，項目部的管理者直接面對的是施工一線，要對施工現場負責，這就要求其不僅精通專業(yè)技能，而且還應具備協(xié)調、組織和指揮能力，能夠隨時根據現場及環(huán)境的變化做出反應和調整，通過有效配置資源、充分調動和發(fā)揮積極因素，在保質保量完成施工生產任務的同時，確保項目利潤目標的實現。

　　從三級管理轉變?yōu)閮杉壒芾�，可以說是一次體制上的突破與創(chuàng)新，新的體制將極大促進、推動項目利潤最大化目標的實現，使項目真正成為企業(yè)效益的源頭，企業(yè)價值最大化實現的基礎。同時，模式的選擇與決策也是相對的，采用何種模式，要因地制宜，充分利用模式多樣化的特點，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于市場的開拓，怎樣有利于效益的提高等多方面的因素，靈活機動，優(yōu)勢互補，切不可照抄照搬、千篇一律。

　　（浙江恒城建設有限公司  王建國 周麗美 楊友根）

建筑時報