中國承包商在國際工程承包市場經(jīng)過二十多年的苦心經(jīng)營和奮力打拼，從小到大，從弱到強，一批企業(yè)無論從市場領(lǐng)域開拓的深度和力度，還是項目的合同額度、規(guī)模，或是執(zhí)行項目的能力和贏利水平，都取得了長足的進步，逐漸走向成熟。近年來，在國家“走出去”戰(zhàn)略的推動和支持下，中國企業(yè)在國際工程承包市場拓展、拼搏，成績顯著，特別是在工程承包國際高端市場，多家中國企業(yè)不斷拿到幾億美元、十幾億美元甚至幾十億美元的大單，行業(yè)涉及石油化工、水利電力、房建市政、鐵路公路、地鐵輕軌、礦產(chǎn)資源等領(lǐng)域，合同模式也多為BOT、BT或者融資＋EPC、DB（設(shè)計－建造）交鑰匙方式。成績的取得一方面是因為經(jīng)過幾十年的積累和發(fā)展，許多中資企業(yè)已基本具備與國際一流工程企業(yè)同臺競技的水平和能力；另一方面是綜合國力的提升，國家對海外工程承包項目的各項支持政策的力度、措施不斷加大和落實，中資企業(yè)參與海外大型工程項目競爭的實力和優(yōu)勢明顯提高。

　　我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實施過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點和缺陷，其中設(shè)計環(huán)節(jié)的管理弱勢尤為突出。

　　我國長期以來形成的設(shè)計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在獨立運作國際EPC項目時，設(shè)計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設(shè)計能力和設(shè)計控制經(jīng)驗。當前EPC總承包商在實際項目運作過程中，常常采取與設(shè)計單位簽訂“設(shè)計分包合同”的方式進行設(shè)計管理，設(shè)計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設(shè)計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過程中有效組織和發(fā)揮設(shè)計單位的力量，搞好設(shè)計控制，把握重點環(huán)節(jié)，摒棄“設(shè)計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，增強和提高中資企業(yè)操作、實施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現(xiàn)實的理論意義和實踐價值。本文觀點為筆者在實際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。

　　一、EPC項目的各設(shè)計階段及控制重點

　　從EPC項目的運作過程來劃分，設(shè)計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。

　　1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結(jié)構(gòu)安排、初步方案設(shè)計等服務(wù)。此階段設(shè)計控制的重點是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認可的初步方案設(shè)計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎(chǔ)。

　　2．在項目投標議標階段，設(shè)計控制重點是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設(shè)計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設(shè)計方案，增強投標的競爭力。

　　EPC項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎(chǔ)設(shè)計包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設(shè)計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設(shè)計前，設(shè)計人員應(yīng)認真研究“雇主要求”，學習招標文件和技術(shù)標準、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計資料，對設(shè)計方案進行多方比選，同時要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標準，收集市場信息，了解當?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。

　　3．在項目實施階段，設(shè)計控制的重點是確保設(shè)計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設(shè)計。國內(nèi)工程項目在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計計算后，就能進行詳細設(shè)計，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項目，設(shè)計工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術(shù)進行審查，審查通過后才能進行詳細（施工圖）設(shè)計。通過設(shè)計審查對工藝流程和設(shè)計方案提出修改意見。在進行專業(yè)設(shè)計時，承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟性方案評估，履行設(shè)計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計文件進行換版，工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版本。

　　項目一旦中標，無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。因為雖然設(shè)計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設(shè)計通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標準、工程數(shù)量和概預(yù)算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。

　　為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標，嚴格按照招標文件中對設(shè)計的具體要求進行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制各項工程費用，保證實際設(shè)計工作量與投標時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設(shè)計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計計劃進度節(jié)點控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計單位、施工單位之間利益共享、風險共擔的共存機制，充分調(diào)動設(shè)計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

　　4．在工程后期階段，設(shè)計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關(guān)技術(shù)、管理、維護的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。

　　二、設(shè)計普遍存在的問題和弱點

　　國內(nèi)設(shè)計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細，工程項目策劃、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：

　　1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場的習慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計方案及經(jīng)濟估算。國內(nèi)設(shè)計單位一般在進行項目方案設(shè)計或接受可行性研究委托時，往往習慣于傾向項目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)、審批機構(gòu)的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術(shù)，特定國別、市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設(shè)計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴重背離國際同類項目造價水平，使得方案設(shè)計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導(dǎo)致項目業(yè)主對我企業(yè)實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。

　　2．在投標、議標階段，由于思路、理念和習慣的不同，導(dǎo)致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計單位普遍熟悉的初步設(shè)計，其主要作用是業(yè)主確認后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設(shè)計，主要機電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標等）則從簡處理。這種工作習慣在面對國際EPC工程的投標報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關(guān)鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進行工程量計算和設(shè)備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報價遠低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標報價、合同談判帶來了巨大的風險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。

　　3．在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計工作的范圍、職責、義務(wù)時，設(shè)計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設(shè)計單位定位在“設(shè)計分包”的角色，局限在設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設(shè)計任務(wù)書，完成詳細設(shè)計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設(shè)計費，完成施工圖”。事實上，EPC項目并非只是將設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術(shù)、管理、實施能力，一攬子承擔設(shè)計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時在項目的風險分擔上，則將較多的風險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計風險、技術(shù)工藝風險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風險、安裝調(diào)試風險、試車投產(chǎn)風險、成本風險等。而這些風險的防控，核心是設(shè)計環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設(shè)計分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，設(shè)計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。在項目實施過程中，設(shè)計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，進行合理設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進度，降低工程費用，創(chuàng)造工程效益�？朔�“重設(shè)計，輕經(jīng)濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。

　　4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設(shè)計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫和準備操作維護手冊、產(chǎn)品說明書、設(shè)計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商進行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進行項目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務(wù)，歸納總結(jié)項目全過程中的設(shè)計工作經(jīng)驗、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　三、以設(shè)計為龍頭實施EPC項目管理

　　分析“設(shè)計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設(shè)計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強EPC項目實施管理能力的目標。不同類型和特點的企業(yè)，其方式和著力點應(yīng)各有不同。

　　以設(shè)計為自身主業(yè)的設(shè)計院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機制，實現(xiàn)服務(wù)范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設(shè)計，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標，達到涵蓋咨詢（Consultancy）、設(shè)計（Engineering）、管理（Management）的水平。設(shè)計院所根據(jù)自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標招標、項目實施監(jiān)理管理、項目總結(jié)評價、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進來”的辦法，扎實安排和落實苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標準和習慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設(shè)計咨詢隊伍。

　　在具體措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計人員“考慮設(shè)計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設(shè)計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少。”的現(xiàn)象，樹立經(jīng)濟意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設(shè)計質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計，自設(shè)計源頭開始逐級控制工程造價，使設(shè)計成果達到建設(shè)工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標。要將設(shè)計費用的計費辦法、設(shè)計人員的分配機制與設(shè)計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵設(shè)計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習慣。在有條件的項目中，可以通過設(shè)計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設(shè)計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運行等工作，對項目的實際情況及業(yè)主的要求更加了解，設(shè)計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享。

　　以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強總承包管理的理念和力量，增強設(shè)計管理的機構(gòu)和隊伍，培育和增強EPC總承包的實力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團企業(yè)，擁有下屬設(shè)計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設(shè)計圖提出優(yōu)化設(shè)計的建議和要求，對設(shè)計思路、設(shè)計方案、設(shè)計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓(xùn)，強化設(shè)計管理的機構(gòu)和隊伍建設(shè)，從設(shè)計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設(shè)計管理人才，既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現(xiàn)以設(shè)計為切入點，以進度、質(zhì)量、成本為三大控制重點，確立設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關(guān)系，達到真正意義上的EPC總承包水平。

　　以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強設(shè)計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強設(shè)計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案，總承包企業(yè)如果沒有強有力、高水平的設(shè)計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應(yīng)在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎(chǔ)上，下大力氣強化設(shè)計管理團隊的建設(shè)和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計規(guī)范、標準，精通各專業(yè)設(shè)計工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高水平設(shè)計管理隊伍，實現(xiàn)EPC總承包項目的設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，設(shè)計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。

　　四、提高總承包能力開拓高端市場

　　解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設(shè)計龍頭作用，向國際一流承包商學習，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：

　　一是加強企業(yè)總部職能的定位和到位�？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴重。應(yīng)該屬于海外項目經(jīng)理的職責，總部機關(guān)的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負責的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。總部應(yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風險防控體系等的建設(shè)上承擔責任，加強總部決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力的建設(shè)。

　　二是利用先進手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機構(gòu)的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權(quán)授權(quán)、駐外機構(gòu)每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機構(gòu)缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構(gòu)遍布全球，利用先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術(shù)、商務(wù)問題，及時給出指導(dǎo)性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進行在線實時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風險、快速反應(yīng)的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

　　三是加強激勵與監(jiān)督機制的科學性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機制，而且要具有連貫性和與時俱進的科學性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機制上存在諸多問題，不僅科學性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

　　四是強強聯(lián)合，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際工程承包項目向大型化、復(fù)雜化和綜合化趨勢發(fā)展，帶資、融資比重加大，這些高端市場項目往往附加值高，利潤空間大，市場份額占有多。我國企業(yè)在高端市場項目上還處于起步階段，市場的實際情況促使相互之間必須加強聯(lián)合，減少內(nèi)耗，金融機構(gòu)、總承包商、設(shè)計單位、分包商、供應(yīng)商之間形成伙伴關(guān)系發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在聯(lián)合中達到雙贏或多贏。

　　新的市場格局和規(guī)則對于中國的承包商沒有更多的選擇，我們只有埋頭苦干，腳踏實地，時時檢討自己的不足，找出差距，迎頭趕上，迎接挑戰(zhàn)和考驗。相信在國家“走出去”戰(zhàn)略和“資源”戰(zhàn)略的大力支持和推動下，中資企業(yè)不斷向國際一流工程企業(yè)學習，并在挑戰(zhàn)中成長，一定能在國際工程高端市場占有一席之地。

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