隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在日趨激烈的競爭環(huán)境中保持長久的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須實(shí)行戰(zhàn)略管理，越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過科學(xué)的方法為本企業(yè)度身定做了科學(xué)合理符合實(shí)際的戰(zhàn)略，但真正成功地執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)的卻少之又少。本文提出如何應(yīng)用平衡計分卡解決企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。

　　1、在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題

　　之所以多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略最終失敗，是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一系列的問題。

　�。�1）戰(zhàn)略理解的模糊性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略一般是由企業(yè)的高層管理者制定，而對于大多數(shù)的中層管理者和員工并不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，更難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。企業(yè)各個部門從部門的角度對戰(zhàn)略進(jìn)行理解，這就使各部門對戰(zhàn)略缺乏共識各自為政各行其是，很難在項目操作的過程中加以協(xié)調(diào)和聯(lián)系，造成戰(zhàn)略實(shí)施過程中缺乏整體性和系統(tǒng)性。這就要求企業(yè)必須建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的可測量的目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通，使所有員工理解戰(zhàn)略及其重要性。

　　（2）缺乏明確戰(zhàn)略實(shí)施計劃。戰(zhàn)略制定完成后，高層管理者并沒有將實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)公司或部門目標(biāo)的具體措施明確，從而造成在項目實(shí)施過程中，項目的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相互脫節(jié)，最終項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有達(dá)到。這就需要在企業(yè)制定出完善、明確的實(shí)施計劃，明確分配完成具體目標(biāo)的職責(zé)、權(quán)力和后果。

　　（3）部門、個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。房地產(chǎn)企業(yè)是由各個職能部門組成，在項目實(shí)施過程中各部門都有各自的目標(biāo)，在傳統(tǒng)的管理控制體制下，各部門僅完成本部門指標(biāo)即可，部門之間、部門與企業(yè)間缺乏協(xié)同配合，個人目標(biāo)也僅局限于部門內(nèi)部的短期戰(zhàn)術(shù)層面。而客戶不會對企業(yè)各部門或個人做出單獨(dú)的評價，而是把企業(yè)當(dāng)作一個整體進(jìn)行衡量，因此企業(yè)的發(fā)展與每個部門和每個人的努力緊密相關(guān)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠企業(yè)每個部門、每個員工的努力與智慧，這就要求企業(yè)必須將員工目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，極力員工以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施成功的方式進(jìn)行每一天的工作。

　�。�4）管理者對實(shí)施戰(zhàn)略和計劃的缺乏信心。戰(zhàn)略制定完成后，管理者并沒有把戰(zhàn)略放在企業(yè)發(fā)展的第一位，或者由于戰(zhàn)略制定的過于脫離實(shí)際，在實(shí)施的過程中出現(xiàn)問題，影響了管理者對戰(zhàn)略的信心，而成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要組建一個全力以赴、將實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略當(dāng)作自己首要任務(wù)的高層管理團(tuán)隊。

　　（5）未建立與戰(zhàn)略相關(guān)的、明確的績效目標(biāo)。在房地產(chǎn)企業(yè)中的績效考核的內(nèi)容一般是運(yùn)用目標(biāo)管理方法設(shè)定的一些量化指標(biāo)，在對量化指標(biāo)進(jìn)行考核時，往往帶有主觀因素，不能對目標(biāo)進(jìn)行客觀公正的衡量，也不能體現(xiàn)目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做起的作用的大小，所以應(yīng)在目標(biāo)設(shè)定時建立與戰(zhàn)略相關(guān)的、明確的績效目標(biāo)。

　�。�6）績效考核系統(tǒng)對目標(biāo)的跟蹤與調(diào)整不及時。戰(zhàn)略實(shí)施過程中需要頻繁對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，管理層對實(shí)際績效進(jìn)行討論和分析，并對戰(zhàn)略做出必要的調(diào)整，這要求項目實(shí)施過程中每月對目標(biāo)績效進(jìn)行跟蹤和分析，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊的分析和學(xué)習(xí)結(jié)果做必要的季度調(diào)整。

　　2、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)用的方法

　　針對以上問題，將平衡計分卡引入房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中。平衡計分卡就是由美國羅伯特。S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)。P.諾頓（David.P.Norton）創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制。它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)用的方法是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，可將戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長 4 個方面的衡量指標(biāo)，來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的框架，并對績效目標(biāo)加以跟蹤和分析，促進(jìn)并保證戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。

　　2.1財務(wù)方面衡量指標(biāo)

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)性指標(biāo)是其追求的最終目標(biāo)，能夠綜合反映公司業(yè)績，直接體現(xiàn)股東的利益，表明開發(fā)計劃是否實(shí)現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。因此，長久以來被廣泛的應(yīng)用于對公司的績效考核，并在平衡計分卡中予以保留。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)常用的財務(wù)績效指標(biāo)，見表 1.

　　2.2客戶方面衡量指標(biāo)

　　從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標(biāo)市場。目標(biāo)市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力。客戶觀點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)，見表 2.

　　2.3流程方面衡量指標(biāo)

　　從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有其特有的內(nèi)部流程，見表 3.

　　2.4學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)

　　企業(yè)團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長是戰(zhàn)略執(zhí)行和公司發(fā)展的最終驅(qū)動力，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。主要衡量指標(biāo)，見表 4.

　　平衡計分卡 4 個方面衡量指標(biāo)并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。根據(jù) 4 個方面的衡量指標(biāo)，可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略真正明晰的轉(zhuǎn)化為業(yè)績衡量指標(biāo)，有效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中加以考核。

　　3、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)用的條件

　�。�1）高級管理層層的支持。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，高級管理者必須參與制定戰(zhàn)略，推動平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)，并自上而下的貫徹執(zhí)行，沒有管理層的參與和堅決支持，平衡計分卡的實(shí)施終將失敗。

　�。�2）完善的管理體系。與平衡計分卡相對應(yīng)的是企業(yè)必須具有完善的管理體系，使企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范、高效，使戰(zhàn)略在每個層次都切實(shí)有效的實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（3）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況直接影響員工對戰(zhàn)略的理解、對平衡計分卡的認(rèn)識和重視程度以及執(zhí)行效果的優(yōu)劣，特別是管理人員的素質(zhì)對起影響更大。

　�。�4）戰(zhàn)略目標(biāo)分解的合理性。若使部門和員工對企業(yè)戰(zhàn)略充分正確的加以理解，必須對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行合理的層層分解分解，每個層次上的目標(biāo)應(yīng)是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵目標(biāo)，且應(yīng)是可衡量的具體目標(biāo)，并在實(shí)施過程中不斷的跟蹤、分析，做出合理的調(diào)整和修正。

　�。�5）目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量，在每個層次上保持一致。而且，在制定目標(biāo)時還必須說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。

　�。�6）具有自己企業(yè)的模式與經(jīng)驗。不要照抄其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗，只有平衡計分卡與自己的企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，才能具備自己企業(yè)的平衡計分卡的自身特色而發(fā)揮作用。

　　4、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)用的評價

　�。�1）平衡計分卡可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理和項目實(shí)施過程中的所有行動都與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使相關(guān)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并通過平衡計分卡的全面系統(tǒng)明晰的管理來完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　（2）平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

　　（3）可以將公司各個部門和個人聚焦到戰(zhàn)略之下，使每一天的工作都以戰(zhàn)略為共同的指導(dǎo)思想，創(chuàng)造合力，建立團(tuán)隊精神。

　�。�4）可以企業(yè)提高部門及個人的工作效率，平衡計分卡的四個方面衡量指標(biāo)都是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，通過它可以將這些要素有機(jī)的結(jié)合起來，創(chuàng)建高效協(xié)同的工作流程，增強(qiáng)部門之間及員工之間的聯(lián)系與配合，提高企業(yè)管理及運(yùn)行的整體效率。

　　（5）平衡計分卡的衡量是動態(tài)的業(yè)績評價系統(tǒng)。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會有很大的差異，所以平衡計分卡四方面的評估手段、指標(biāo)及計劃也會呈現(xiàn)很大的不同。隨著環(huán)境的變化，動態(tài)的業(yè)績評價更符合時代的要求。

　�。�6）可以減少不必要的信息負(fù)擔(dān)。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中相關(guān)的信息過于繁雜，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

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