摘要：介紹了廣州瑞明電廠煙氣脫硫廢水處理工程運用項目管理來運作環(huán)保總承包項目的經(jīng)驗及取得的良好效果。闡明了科學(xué)嚴密的項目管理是高質(zhì)量完成濱海電廠環(huán)保項目的最有效方法。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；產(chǎn)品技術(shù)；過程技術(shù)；WBS；工程思

　　思維廢水處理是一種涉及多學(xué)科、多專業(yè)結(jié)合的且投資較大、周期較長的工程，從立項到調(diào)試及試運行的過程中始終要求項目負責(zé)人對工程工藝、時間、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、交流等進行科學(xué)的控制和管理，這樣才能保證工程在計劃的時間和資金范圍內(nèi)順利的完成。因此，項目管理的方法非常適用于廢水處理工程�！皬V州瑞明電廠煙氣脫硫廢水處理工程”就是以項目管理的方法來運作的，下面就結(jié)合該工程實例分析一下項目管理在“廢水處理工程”中的應(yīng)用。

　　1、項目簡介

　　該項目根據(jù)“技術(shù)規(guī)范”提出的裝置的功能、參數(shù)、安裝和調(diào)試及出水指標(biāo)等方面的技術(shù)要求，來做設(shè)計、施工以及調(diào)試運行等技術(shù)服務(wù)。因此該項目從性質(zhì)上講是總承包的交鑰匙工程，其核心內(nèi)涵就是“設(shè)計一施工”一體化。按照現(xiàn)代先進的制造理念，就是產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，是一定能夠具有創(chuàng)造價值的廣闊空間。但產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成，不會自然而然地就會創(chuàng)造價值。因為這種方式大大增加了項目工作的復(fù)雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒有科學(xué)的基礎(chǔ)、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進的管理，產(chǎn)品與過程集成的結(jié)果，一定會損害到工程目標(biāo)中的某個方面，要么是沒有實現(xiàn)項目的成果性目標(biāo)，要么是大大突破了項目約束性目標(biāo)。

　　2、項目管理在該工程中的應(yīng)用

　　環(huán)保工程總包合同里甲乙雙方約定的交付產(chǎn)品，僅僅是一個設(shè)計概念，一個承諾。最終產(chǎn)品的形成和實際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和約束下，通過互動合作，逐步完成的。環(huán)保工程總承包合同的這個特點，要求總承包方，要以誠信為基礎(chǔ)，合同為依據(jù)，法規(guī)為準(zhǔn)繩，通過精心規(guī)劃、精心組織和精心施工，做到每個過程業(yè)主都滿意，每個階段性成果業(yè)主都認可。因此該公司從一開始就立足于項目管理的方法來操作這個項目。下面從人力資源管理、進度控制、成本管理、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理等幾個方面，說明項目管理在該項目中發(fā)揮的積極的作用，它從根本上保證了項目的順利開展直到完成預(yù)期的工程目標(biāo)。

　　2.1人力資源管理上的應(yīng)用

　　一般環(huán)保項目的承包商都是在技術(shù)或管理或融資某一個或幾個方面有優(yōu)勢的實體，但要完成環(huán)�？偘�工程需要資金、技術(shù)、管理等各方面專業(yè)的結(jié)合，因此傳統(tǒng)的職能式組織不能適應(yīng)和駕馭這樣的項目，因此該公司按照項目管理的原理建立了臨時性的以項目負責(zé)人為首的項目作業(yè)組，其成員來自公司工程管理部門、質(zhì)量保證部門、設(shè)計部門及施工隊伍，形成了以項目負責(zé)人為首，以設(shè)計人員、工程管理人員和施工負責(zé)人為主要成員的柔性機構(gòu)。

　　這種機構(gòu)的好處是各專業(yè)人員配備齊全，各專業(yè)接口迅速，項目負責(zé)人可以靈活的調(diào)動項目所需資源，而且使設(shè)計人員和施工人員針對圖紙直接進行交流，提前解決掉了在施工中將會出現(xiàn)的設(shè)計與施工相矛盾的問題，也就是充分考慮產(chǎn)品與過程的集成，盡量減少施工中隱藏的產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的矛盾。

　　傳統(tǒng)的以工程技術(shù)人員來管理工程，往往存在對工程活動缺乏深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開放性、工程質(zhì)量的社會確認性以項目全生命周期總成本的正確而全面的理解。而項目組織彌補了這些問題，由于有熟悉商務(wù)的項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，有設(shè)計及施工負責(zé)人的協(xié)助，在合同履約過程中，較好的解決了既要持續(xù)不斷地滿足業(yè)主的動態(tài)需求，更要兼顧到項目利益相關(guān)方面的利益的問題。

　　2.2在進度控制上的應(yīng)用

　　時間是工程項目的重要成本動因。據(jù)國外研究表明，工程管理費用占工程總成本通常都在30％以上，一些復(fù)雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50～60左右。因此項目時間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業(yè)內(nèi)是眾所周知的。

　　該工程的周期較長，因而與日俱增的人力資本，瞬息萬變的匯率，波蕩起伏的物價，工程資金的難以為繼，政策法令的更改，項目利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)紛爭等都不以項目管理者的意志而轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)在工程過程中。這些都會給工期帶來不確定性，從而難以預(yù)測的增大工程成本。國際項目管理專家D.Frame博士1997年的統(tǒng)計資料清楚的表明，在項目進度方面，項目拖期的有69，其中嚴重拖期的占35，由此可見進度控制的難度�；�于這種實際經(jīng)驗，公司應(yīng)用了項目管理學(xué)中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，在仔細研究了工程合同的各個條款，及制定嚴密的分包合同和采購計劃后，制定了“單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖”以及在此基礎(chǔ)上的“甘特圖”、“任務(wù)分配狀況”等進度控制文件，并由項目負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)項目組成員執(zhí)行該計劃。并在合同履行的過程中不斷調(diào)整使之適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。該項目嚴格的執(zhí)行了該計劃，并不斷適時調(diào)整，因此從設(shè)計到安裝達到了工期履約率100.

　　2.3在成本管理上的應(yīng)用

　　因該項目現(xiàn)場廣州距承包商所在地天津南北相隔，路途遙遠，成本的管理顯得尤為重要，公司的預(yù)算充分考慮了這一點，差旅預(yù)算較為寬松。

　　項目組對項目所需資源做了詳細的估計，主要依據(jù)就是WBS工作分解結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)計劃圖、甘特圖等，通過分析比較，將原定的一些采購計劃做了調(diào)整，比如計量泵的采購，經(jīng)咨詢廣州本地有設(shè)計指定的品牌，只是價格稍貴，但與天津到廣州的運費相比要少得多，因此該批設(shè)備的采購調(diào)整到現(xiàn)場。類似的優(yōu)化還有很多，共節(jié)約了5萬多元的成本，從而彌補了后來在工程的進行過程中差旅費出現(xiàn)的超支，保證了預(yù)算的平衡。

　　2.4在風(fēng)險控制方面的應(yīng)用

　　在工程領(lǐng)域有句俗話：“做工程的人相對于工程永遠是不成熟的�！币簿褪钦f不管你是初出校園的工科學(xué)生還是國際級的工程專家，面對一個新的工程都沒有現(xiàn)成的模式可以拷貝，都不可能完全掌握項目進行過程中的所有潛在的對項目不利的事件和因素。這些也就是項目的風(fēng)險。一個工程項目的成功與否與這個項目的執(zhí)行者對風(fēng)險的控制能力密切相關(guān)。這個項目采取了項目風(fēng)險管理是技術(shù)對工程進行風(fēng)險控制。根據(jù)項目內(nèi)部和外部環(huán)境及管理政策、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）等制定了風(fēng)險管理計劃，對影響工程的崗位職責(zé)、時間、預(yù)算、變化承受度等做了定性及定量分析，明確了項目利益相關(guān)者應(yīng)當(dāng)分擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任和義務(wù)。這樣就強化了項目利益相關(guān)者的責(zé)任感，增強了項目組織的抗風(fēng)險的能力。

　　風(fēng)險包括技術(shù)風(fēng)險和非技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險涉及到設(shè)計和施工中可能出現(xiàn)的設(shè)計缺陷，未考慮施工可能性，規(guī)范不恰當(dāng)?shù)纫蛩�；非技術(shù)風(fēng)險包括天氣、自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、騷亂、流行病、經(jīng)濟、政治、合同、人事變動、材料品質(zhì)等。該項目作業(yè)組對這兩種風(fēng)險分別做了相應(yīng)的控制計劃。比如說：技術(shù)風(fēng)險具體落實到了項目的設(shè)計負責(zé)人和施工負責(zé)人身上，增強了其責(zé)任感，對非技術(shù)因素的控制主要通過與業(yè)主、分包商及供貨商的合同或合作協(xié)議中反應(yīng)出來，避免風(fēng)險出現(xiàn)后互相推卸責(zé)任，引起工程糾紛。

　　這樣通守嚴密的風(fēng)險管理計劃及對計劃的執(zhí)行，大大減少了外界環(huán)境或內(nèi)部因素對項目的干擾。

　　比如說，在廣州爆發(fā)蔓延到全國的非典疫情，對工程進度及一些設(shè)備的采購都產(chǎn)生了一定的影響，導(dǎo)致了工期的拖延。這一點在工程初期的風(fēng)險管理計劃沒有考慮到，但在疫情剛一出現(xiàn)時及時對計劃做了調(diào)整，并與業(yè)主做了溝通，經(jīng)雙方協(xié)商重新安排了進度計劃。故而沒有因為拖延工期的責(zé)任問題產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象。

　　2.5在質(zhì)量管理方面的應(yīng)用

　　公司執(zhí)行的是“ISO9001質(zhì)量管理體系”，但它不能完全覆蓋這個環(huán)保工程項目的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）所確定的工作范圍，因此根據(jù)項目管理中的項目質(zhì)量策劃，結(jié)合WBS及業(yè)主下發(fā)的“工程管理規(guī)定”，制定了“瑞明項目質(zhì)量保證大綱”來作為公司質(zhì)量管理體系的補充。由項目工程師作為質(zhì)量管理的接口人，負責(zé)監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量計劃以及計劃的調(diào)整，同時與業(yè)主質(zhì)量管理進行接口。這樣就對項目的人力，設(shè)備采購，施工質(zhì)量，施工環(huán)境，檢驗方法，與監(jiān)理的接口等影響工程質(zhì)量的幾個因素做了全面的管理和控制。

　　綜上所述，“瑞明電廠煙氣脫硫廢水處理工程”運用了項目管理的方法，圓滿地完成了工程任務(wù)，取得了預(yù)期的工程目標(biāo)和效益。其成功之處就在于樹立了項目管理的工程思維，讓項目組對工程有全局思維的能力和駕馭工程進程的能力，同時讓項目利益相關(guān)者關(guān)注項目的進展并做出積極的行動。因此說項目管理是最適合環(huán)境工程尤其是環(huán)�？偘�工程的管理方法之一。