本文主要講團隊長階段工作量估算（一般在一個月以上），它和很多因素有很密切的關(guān)系，我通常將它劃分為以前幾點：

　　1、所采用的過程。

　　在瀑布式過程下，風險會不斷積累，應(yīng)對變化的能力較弱，往往按計劃發(fā)布了第一個版本，但是之后又由于需求或設(shè)計變更的幅度出現(xiàn)了大量工作量。相當多的團隊就在這時失去了對工作量的控制。

　　在迭代式過程下，風險會較早的暴露以便針對性的解決，應(yīng)對變化的能力較強，工作量投入相對比較平均，根據(jù)需求或設(shè)計變更的情況需要考慮部分甚至整體重構(gòu)的工作量。

　　需求或設(shè)計變更幅度越大，則瀑布式比迭代式耗費的工作量越多。

　　需求或設(shè)計變更的幅度越小， 則瀑布式比迭代式耗費的工作量越少。

　　2、團隊成員的個人能力。

　　將代碼完善、測試的因素、可維護性等一并考慮在內(nèi)，則一個優(yōu)秀的開發(fā)人員的工作效率很可能是一個一般性的開發(fā)人員的工作效率的十倍。

　　3、項目的計劃以及任務(wù)的分配在團隊成員保持穩(wěn)定的前提下，合理的人員結(jié)構(gòu)、有節(jié)奏的計劃、合理的任務(wù)分配將大大提升單位時間內(nèi)的有效工作量，從而加快項目進度。

　　4、有效工作比率。

　　即在單位時間內(nèi)的有效工作量，和人員士氣、任務(wù)安排、工作的復(fù)雜度和難度等密切相關(guān)。

　　好的團隊的有效工作量可以達到60-70%甚至再多一些，但是根據(jù)一個項目管理培訓(xùn)老師的說法，如果一個團隊的有效工作量長期超過80%，那就要小心了。

　　5、風險預(yù)防。

　　包括需求變更、設(shè)計變更、人員變更等都會影響到實際的工作量，尤其是人員變更，往往無法由團隊本身加以控制。

　　工作量估算模型：該模型本質(zhì)上是一個經(jīng)驗?zāi)Ｐ停�主要針對業(yè)務(wù)復(fù)雜型且已有較成熟框架的項目，不知道是否適用于技術(shù)復(fù)雜型或者協(xié)調(diào)復(fù)雜型。

　　基于如下假設(shè)：

　　1、宏觀上以迭代式（或階段式）為主，每個迭代（或階段）包含一個比較完整的需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、發(fā)布的流程，各個迭代（或階段）之間有交叉�？偟膩碚f是類似于rup的一個過程。

　　2、項目團隊的結(jié)構(gòu)、個人能力、參與度是一個典型的業(yè)務(wù)復(fù)雜型團隊。其人員呈較為合理的紡錘型結(jié)構(gòu)，允許部分人員較為薄弱。

　　項目管理：需求分析：設(shè)計：開發(fā)：測試：實施支持=0.5：1：1：2：1：0.5注意：以上比例僅代表工作量比例，不代表團隊成員比例，團隊成員可以兼不同角色。

　　3、在每個階段中，又分為以下幾類工作：

　　1）初始細化。其主要目的是針對性的解決或預(yù)防風險，也包括技術(shù)架構(gòu)甚至部分公共模塊的開發(fā)。該部分工作量取決于風險的高低，通常占一個階段的10-30%.

　　2）構(gòu)造開發(fā)。以功能模塊（或功能點）為基準單位，按比例分配需求、設(shè)計、開發(fā)、測試的工作量，參考比例為1：1：2：1.如果該模塊包括數(shù)據(jù)遷移，則額外增加1份工作量。

　　3）實施支持培訓(xùn)。占一個階段的5-10% 4）管理溝通協(xié)調(diào)成本，占一個階段的10%左右。

　　4、功能模塊（或功能點）工作量估算。

　　1個基準功能模塊通常包含1-2個業(yè)務(wù)對象，每個業(yè)務(wù)對象中帶業(yè)務(wù)邏輯的屬性大約10個不到，包括該業(yè)務(wù)對象的簡單行為：增、刪、改、查。但不包括該業(yè)務(wù)對象的復(fù)雜行為。

　　在采用成熟框架的情況下下，該基準模塊的工作量估算為15人天（取有一定經(jīng)驗的人員），包含初次開發(fā)及后續(xù)完善的工作量。此時有效工作比率為60%.復(fù)雜行為視為簡單行為的4倍。

　　特別復(fù)雜的功能點（包含有特定算法的）需要單獨估算，在早期以5-10倍估算。

　　5、風險預(yù)防。此部分完全取決于對項目的評估，并綜合各方面因素由各估算成員憑借經(jīng)驗得出。（德爾塔法）

　　其模型如下：T=[（N×P）/S]×（1+X）

　　T：總工作量，單位為人天N：基準功能模塊數(shù)目，根據(jù)需求按經(jīng)驗評估，可按功能模塊細化估算。

　　P：基準功能模塊的工作量，通常取15人天。

　　S：構(gòu)造開發(fā)工作量占整個階段的百分比，在50%-75%之間X：項目風險預(yù)防，根據(jù)經(jīng)驗取值，低的為10%，高的可以超過100%注意：此工作量和進度并沒有必然的聯(lián)系，破壞項目結(jié)構(gòu)的人員追加并不能帶來進度上的利益。

　　備注：開發(fā)技術(shù)穩(wěn)定以及人員穩(wěn)定的情況下，估個大概，還是有可能的，但實際情況很難。

　　在前期制定項目時間表，我們不得不評估時間，這是一個基礎(chǔ)。

　　另外常常出現(xiàn)的問題，就是我們對風險的估計不足，不知如何給風險留出合適的時間。風險如何控制也是對風險有效評估的前提。

　　在這其中所使用的評估公式，經(jīng)常要在項目過程中不斷修正，因為這個公式畢竟是個經(jīng)驗公式，你經(jīng)驗積累的過程，也是個校正的過程。

　　常常遇到的情況，就是在項目開始的時候估一下之后，就對工作的估算的原理和模型不管不顧了，而是陷入解決項目的細節(jié)問題當中。