在項目管理中，里程碑管理是一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要計劃進行檢查。里程碑管理實際上很象是項目管理中的節(jié)點管理，如果將胎兒懷孕過程看作一個項目，那么里程碑管理就像定期做超聲波檢查，在什么月份，嬰兒應該發(fā)育了哪些器官，揭示出胎兒發(fā)育項目的狀況，因而制定采取可能的應對措施。

　　1.特性

　　A.橫向性

　　里程碑管理是和項目管理中的九大管理模塊不同的是，它是一種重要的項目管理方法，它具有橫向性，不同的項目領域有不同的里程碑管理，但不論是哪個領域的里程碑管理都無例外的具有橫向性。

　　B.相對寬泛的時效性

　　是根據不同的項目特點確定里程碑管理的時效性，但是每個里程碑都有相對的時間點，但卻不向項目中每個任務有嚴格的時間點或間隔，在實際項目管理的里程碑管理的實際操作中往往都有相對較寬松的時間要求，一般在電子產品的項目中至少有一個星期的可靈活掌握里程碑的審核會議的召開時間。

　　項目管理培訓C.非強迫性項目管理論壇不是所有的里程碑的流程都規(guī)定，如果里程碑管理審核中錯在重要的風險，項目必須暫停或終止，有的里程碑管理的審核一般是由項目經理發(fā)起的，但不是所有的項目經理都有權叫停項目，所以有些項目不管里程碑審核出風險有多大，對項目的進程甚至無關痛癢。

　　2.心得和實際應對

　　幾乎所有的項目管理流程都設置了里程碑管理的節(jié)點和檢查表，但很多在實際工作中項目中里程碑管理都或多或少的被忽視了。

　　原因主要有以下幾點

　　a.流程不清，并不是所有的項目管理都清晰定義了什么條件下用開里程碑管理會議，有時設置了幾個條件，但可能其中的一個或幾個條件因某個項目的特殊性可能一段時間內或整個項目周期內都無法滿足，因而對里程碑審核的延誤或者取消。

　　b.不被重視；幾乎所有的里程碑管理的設置時都將所有利益相關人設置為會議參加人員，但在實際會議中召開時，經常出現關鍵人員到不齊，項目經理不得不將里程碑會議根據一拖再拖，甚至最后不了了之，這種現象在組織項目管理的弱矩陣中出現的更加頻繁，當然也和項目經理在會前的溝通也有一定的關系。

　　c.項目的風險意識不足文章

　　項目利益干系人對里程碑管理的認識不足，對里程碑管理是項目管理的風險管理的意識不足。

　　以下對實踐中的這幾點原因作一些淺析的實際的應對的方法分析

　　1.對于流程分析，在有些項目管理流程中，里程碑管理的往往定義在某個時間之后，如在拿到客戶的訂單后項目經理召開里程碑1的會議，但往往對之后多長時間沒有完全的定義，對里程碑的會議清晰的定義為某一個事件前的一星期之內必須有項目經理召開，如手機配件項目的硬模前，注意，最好將里程碑的管理會議定在某個時間之前，而非之后，有可能的話作為下個時間的輸入條件。

　　2.對項目干系人對風險的重視和里程碑管理的重要性，不是所有的干系人都能意識到它的重要性和對項目風險的控制，甚至有的項目經理也認為里程碑管理可有可無，甚至有意無意的忽略的過程。這和項目經理職業(yè)精神和及其干系人對項目風險的識別的態(tài)度和里程碑管理的人相關制度也有一定的關系；當然和項目經理的溝通技巧尤其和項目干系人的溝通技巧也有一定的關系，保持正式的和非正式的和項目的發(fā)起人和客戶溝通是非常必要的。

　　3.這里再次淺析里程碑管理在項目管理中的風險預防的作用項目管理培訓

　　在一些項目中，會經�？吹巾椖拷浝砻τ诰然穑�尤其在一些量產的項目中接近量產爬坡的階段，來自客戶和內部各部門的壓力均會增大，項目經理抱著電話，總會被優(yōu)先級更高的急事打斷，當然其中有項目經理的管理方法和經驗有關，但和項目的風險管理有很大的關聯。

　　里程碑管理實際上是將項目風險分段檢測的方法，是用來降低項目整體風險，精項目風險提前檢測和提前釋放的項目風險管理方法。里程碑管理很象是一把手術刀適時地切開項目的橫截面來對項目進行的剖析，以對癥下藥的手段。里程碑的管理會議其實應該是專家診斷會。

　　總之，不是說所有的項目風險都會被里程碑管理所識別，但它至少可以減少項目的大部分的風險，降項目的可能的損失減少到最小，項目經理在項目的管理過程中可以通過里程碑管理降低項目風險，優(yōu)化項目資源輸出的途徑，減少項目成本。