（2）管理咨詢方的介入P69

    作為業(yè)主實施項目管理的代表，咨詢管理方所承擔的管理工作是原業(yè)主管理工作的一部分，其介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。

    1）業(yè)主在項目的決策階段就委托管理咨詢方介入項目管理，承擔項目方案設計與可行性研究或更早前的管理工作，并延續(xù)至項目的竣工及保修責任期，因管理咨詢方在此情況下已經(jīng)介入了四階段表達方式所述項目全部四個階段的管理，管理咨詢方所承擔的管理被國際工程管理界稱為“項目全過程管理”（Project Management，PM）。

    2）業(yè)主在項目的工程設計與編制預控計劃階段才委托管理咨詢方介入項目管理，承擔項目工程設計或更早的設計管理與預控計劃的編制工作，并延續(xù)至項目的竣工及保修責任期，因管理咨詢方在此情況下介入了四階段表達方式所述項目建造期的完全管理，管理咨詢方所承擔的管理被國際工程管理界稱為“建造全過程管理”（Construction Management，CM）。

    3）如業(yè)主在施工圖設計完全完成后才委托管理咨詢方介入管理，并自然延續(xù)到項目竣工及保修責任期，則管理咨詢方承擔的就只是施工期管理，典型的如國內(nèi)項目委托的施工監(jiān)理服務。

    4）如業(yè)主只委托如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作，這樣的工作就是階段性咨詢服務。

    （3）設計方的介入P69

    設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早（如民用建筑項目的概念設計和工業(yè)項目的工藝設計），但其結(jié)束項目設計工作的時間卻因項目管理模式的不同而有極大的不同，并與項目施工方開始介入項目的時間相互銜接：

    1）在國內(nèi)施工總承包（General Contracting，GC）方式下，設計方將參與項目設計（包括方案設計、初步設計與施工圖設計）的完整過程，并在施工圖設計完成后交付業(yè)主用于施工方的招標，但對其中的設計施工一體化專業(yè)工程，設計方則僅提供招標所需的方案設計圖或相應圖紙。

    2）在國外施工總承包（General Contracting，GC）方式下，因國外施工承包的慣例是業(yè)主往往采用相當于擴大初步設計的招標圖紙招標，設計方相應的只需出到招標圖紙即可。

    3）在EPC工程總承包方式下，設計方則只需編制用于EPC招標用的方案設計圖、可能包括的生產(chǎn)工藝設計圖或相當深度的其他圖紙即可。

    設計方在上述三種方式介人后，往往還要作為業(yè)主的設計顧問參與此后對施工承包商所承擔設計的管理。

    （4）施工方的介入P69

    與設計方相反的是，施工方介入項目的結(jié)束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接：

    1）在國內(nèi)施工總承包方式下，項目業(yè)主以施工圖紙作為招標圖紙，施工方在中標后照圖施工，介人的只是項目的施工階段。

    2）在國外施工總承包方式下，業(yè)主以相當于擴大初步設計的圖紙招標，施工方在中標并簽約后需自己出施工圖并向監(jiān)理報批，而后再照圖施工，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段。

    3）在EPC工程總承包方式下，施工方首先是要根據(jù)招標用的方案設計圖為基礎，在投標時作出擴大初步設計并據(jù)此進行投標，而在中標后再以投標圖紙為基礎完成施工圖設計并經(jīng)監(jiān)理與業(yè)主審批后照圖施工，所以EPC工程總承包方所介入的是項目建造的全過程。需要特別說明的是，一些采用設計施工一體化工程方式進行發(fā)包的專業(yè)工程，其實施方式與EPC工程總承包的實施方式基本相同，但并未處于總承包的層面，而是處于平行的施工承包商或?qū)�業(yè)分包商的層面。