二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

　　1.成本管理起點(diǎn)的滯后性。

　　即物業(yè)管理企業(yè)的成本管理起始于物業(yè)接管驗(yàn)收以后。事實(shí)上，物業(yè)管理成本的高低很大程度上取決于物業(yè)自身的特點(diǎn)，如物業(yè)的規(guī)模、物業(yè)的設(shè)計(jì)特點(diǎn)、物業(yè)所使用的材料、物業(yè)的質(zhì)量、物業(yè)的風(fēng)格等。這些先天因素在很大程度上決定了物業(yè)管理成本的高低。因此，物業(yè)管理企業(yè)成本管理的起點(diǎn)應(yīng)該是物業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，而不是物業(yè)接管驗(yàn)收以后。盡管現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)商也邀請(qǐng)物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)行前期介入，但介入的重點(diǎn)是對(duì)物業(yè)的功能進(jìn)行評(píng)估，而很少對(duì)成本進(jìn)行評(píng)估，即是對(duì)成本進(jìn)行評(píng)估，也主要是物業(yè)自身的建造成本，而非物業(yè)的使用成本或物業(yè)管理企業(yè)的管理成本。成本管理起點(diǎn)的滯后性，嚴(yán)重影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本。

　　2.成本管理體制的兩難性。

　　物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制存在“一管就死，一放就亂”的兩難選擇。以前大部分物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制是“統(tǒng)一管理，分級(jí)核算”，實(shí)行財(cái)務(wù)一支筆，會(huì)計(jì)全部集中在公司總部，下屬管理處（項(xiàng)目中心）只設(shè)出納，以強(qiáng)化總部對(duì)下屬管理處（項(xiàng)目中心）的成本管理。但因物業(yè)管理公司的下屬管理處（項(xiàng)目中心）處于分散狀態(tài)，且分布面較廣，這樣對(duì)管理處（項(xiàng)目中心）的日常管理帶來一定影響，特別是一些大的物業(yè)管理公司，因?yàn)橄聦俟芴帲��?xiàng)目中心）每發(fā)生一筆費(fèi)用都要到總部各職能部門及公司領(lǐng)導(dǎo)哪里去報(bào)批，效率較低。采取這一管理體制，也增加了相應(yīng)的監(jiān)管成本，實(shí)質(zhì)上也很難真正監(jiān)管到位。于是一些物業(yè)管理企業(yè)嘗試將成本管理權(quán)下放，但一放，在成本管理中就出現(xiàn)了混亂現(xiàn)象。因此，管理體制的不順，影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　現(xiàn)在物業(yè)管理企業(yè)一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁員減人、減少工作時(shí)間，減少費(fèi)用支出等等。殊不知這樣的管理思路，已嚴(yán)重不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也不適應(yīng)物業(yè)管理市場(chǎng)自身的發(fā)展。成本管理思路的片面性導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)成本管理的深度、廣度都嚴(yán)重不夠。在管理深度上，往往只重視服務(wù)與管理過程的節(jié)約，而沒有通過成本與技術(shù)的有機(jī)結(jié)合、成本與業(yè)主需要的有機(jī)結(jié)合、成本與服務(wù)質(zhì)量的最佳匹配，實(shí)現(xiàn)成本的深度控制。在管理廣度上，往往只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部成本要素的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法等，都是傳統(tǒng)的成本管理方法。這些方法在一定條件下能發(fā)揮一定的作用，但在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，特別是在強(qiáng)調(diào)業(yè)主為主導(dǎo)的條件下，這樣的成本管理方法有其局限性。標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本實(shí)際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求，預(yù)先制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，核算后對(duì)產(chǎn)生的實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，以確保經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？梢�，這種方法立足的是企業(yè)內(nèi)部，核算的是企業(yè)內(nèi)部的耗費(fèi)，成本管理的目標(biāo)是以盡可能少的價(jià)值犧牲換取利潤(rùn)最大化。這樣的方法忽略了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、忽略了業(yè)主的需求、忽略了行業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　5.成本管理主體的單一性。

　　在現(xiàn)代大企業(yè)中，成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年、有著豐富經(jīng)驗(yàn)的成本規(guī)劃師。他們?cè)谄髽I(yè)工作多年，熟悉本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)流程，對(duì)市場(chǎng)中同行業(yè)的成本趨勢(shì)比較敏感，視野比較開闊，也較容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。但在物業(yè)管理企業(yè)，成本控制的主體是財(cái)務(wù)人員，他們既要從事日常的會(huì)計(jì)工作，又要進(jìn)行成本規(guī)劃和管控工作。而事實(shí)上，財(cái)務(wù)人員往往缺乏對(duì)物業(yè)管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程實(shí)質(zhì)的認(rèn)識(shí)，對(duì)成本控制往往只限于對(duì)部門上報(bào)費(fèi)用的監(jiān)控，這樣就很難真正起到對(duì)成本的監(jiān)控作用。