工程費用是指進行某項工程建設所花費的全部費用，是有計劃地進行固定資產再生產和形成相應的無形資產和流動資金的一次性費用總和，由設備材料費、建筑安裝工程費和工程建設其他費用組成。工程建設管理由質量控制、進度控制、費用控制構成。所謂工程費用控制就是在可行性研究階段、項目建設決策階段、設計階段、設備材料的采購階段和施工階段，把工程費用控制在控制目標以內。

　　揚子江乙�；�工有限公司（以下簡稱YARA-CO）是由英國bp公司（占51%的股份）、中國石化集團四川維尼綸廠（占44%的股份）和重慶市投資公司（占5%的股份）出資組建的公司，年產8萬噸醋酸酯項目系YARACO醋酸二期工程，該項目使用英國bp公司“切換式酯化生產技術”，可根據市場需求切換生產醋酸乙酯和醋酸丁酯，項目可研投資估算為23513萬元，竣工決算為18770萬元，節(jié)約4743萬元，占投資額的20.2%，費用得到了較好的控制，為項目當年投產，當年盈利奠定了基礎。其主要作法是：

　　一、可行性研究階段的控制

　　在工程項目的可行性研究階段，項目的各項技術經濟決策，對工程費用以及項目的經濟效益，有著決定性的影響，是工程費用控制的重要階段，在該階段主要的任務是合理地設置費用控制的初步目標，即建立合理的投資估算。

　　現(xiàn)代管理理論認為，控制是為確保目標的實現(xiàn)而服務的，工程費用控制的首要任務就是要確定費用控制目標。由于工程建設過程是一個周期長、數量大的生產消費過程，因此費用控制目標不是固定不變的，是動態(tài)的，是隨著工程建設實施階段的不同而不斷變化的。具體來講，可研階段編制的投資估算，一經批準就作為初步設計的費用控制目標。初步設計概算是進行技術設計和施工，圖設計的費用控制目標。同樣，施工圖設計預算又是工程實施階段的費用控制目標。在工程實施階段根據項目的不同情況設置控制目標。這樣各個階段的控制目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成工程費用控制的目標系統(tǒng)。

　　要設置工程費用的控制首先要編制高質量的投資估算，而投資估算的精確度（即誤差范圍）取決于編制該項費用的工程實施階段，并同編制人員的知識構成，實施經驗，以及所消耗的人工時數和掌握的信息都有關系，在項目的不同實施階段，工程費用的精確度是不同的，因而要合理地確定工程費用，必須在確定投資估算、設計概算、施工圖預算時根據費用控制人員的經驗并充分合理地考慮不可預見費，使編制的估算具有操作性，如果估算的編制質量很差，人為壓低工程費用或人為抬高工程費用，那么費用控制從一開始就處于一個不良的基礎，從而也就使費用控制失去了意義。綜觀我國“八五”期間的一些項目，費用失控的主要原因就是沒有合理地確定投資估算，不可預見費一律按規(guī)定取12%，而僅1995年的資產投資價格指數就為17%。在YARACO醋酸酯項目，我們是以相當于國內初步設計概算的Ⅱ級投資估算作為可研報告的投資估算，對不可預見費進行了仔細的討論，綜合取費率為10.3%，并利用回歸方程根據國內近幾年固定資產投資物價指數，對各分項工程投資考慮了2.2%的通漲系數，工程的最終決算費用表明考慮2.2%的通漲系數是非常恰當的，本項目在2000年初得到審批，由于在實施中部分原定為在國內采購的設備材料改為在國外采購，導致費用增加，但通過進口退稅和2.2%的通漲系數抵消了這部分不可預見因素，使本項目節(jié)約投資達20%�？梢娫O置合理的費用控制目標是費用控制的首要任務。

　　二、項目建設決策階段的控制

　　項目得到審批后，首要的任務就是采用何種模式來組織實施。在建設市場中，受項目工程項目性質（如所有制性質、規(guī)模大小等）和社會環(huán)境的影響，項目的實施模式有三種：

　　1、工程設計、采購和施工分開，分別由三個組織系統(tǒng)實施，業(yè)主自己進行管理。這是我國傳統(tǒng)的項目實施模式，它的優(yōu)點是便于業(yè)主統(tǒng)一管理，缺點是費用不易控制，協(xié)調難度大，適用于業(yè)主項目管理經驗豐富、工程規(guī)模小、工期短的項目。

　　2、工程項目總承包（EPC）。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產準備、投料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點是業(yè)主管理界面少，工程質量優(yōu)良，縮短建設工期。缺點是在我國目前的建設環(huán)境下還不太適合采用，因為目前國內總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔工程風險的財力，業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。

　　3、設計、采購及施工管理服務（EP+Cm）。這種模式是業(yè)主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對質量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協(xié)調、管理和監(jiān)督，并對費用擁有最終決定權。它的優(yōu)點是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節(jié)約費用，確保工程進度和質量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進行大型項目的管理。

　　項目建設決策階段的控制，就是根據項目的性質確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節(jié)約投資33%，并且該項目當年投產，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產，當年盈利YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學科的經典案，并在全國的項目建設中推廣。

　　三、設計階段的控制

　　設計階段是工程項目建設的關鍵階段，據西方國家的統(tǒng)計資料表明，設計費一般只占工程費用的6%，但對工程費用的影響度占75%以上，工程費用控制的好壞很大程度上取決于設計階段的控制。

　　設計分為基礎設計和詳細設計。設計概算是以基礎設計為基礎編制的，是詳細設計的費用控制目標。施工圖預算是以詳細設計為基礎確定的，它是編制標底的依據，標底又是竣工決算的控制目標，因此在設計階段有必要采用限額設計進行費用控制。限額設計的指導思想是各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，對投資估算按照WBS進行分解、分配，按分配的費用限額控制設備的選型，控制詳細設計的不合理變更，保證費用控制在限額內。

　　1、在基礎設計階段，費用控制的方法主要是投資分解�；�礎設計開始時，設計經理根據設計任務書編制開工報告，把設計原則和費用控制限額向設計人員交底，并按專業(yè)將費用限額下達到設計人員，要求設計人員對總圖方案、主要構建物、工藝流程、關鍵設備進行多方案比選，嚴格按照分解的費用限額進行設計，同時以單位工程為考核單元，做好單位工程內部平衡調整，提出節(jié)約費用的措施，力求將費用控制在限額內。

　　2、在詳細設計階段，費用控制的方法主要是控制工程量。詳細設計必須嚴格按批準的基礎設計所確定的原則、范圍、內容、費用進行設計，批準的基礎設計工程量是詳細設計工程量的最高限額。把基礎設計工程量分解成單元，責任落實到人，實行優(yōu)化設計，看能否削減某些能省略的工程內容，比如變“四用二備”為“四用一備”。各專業(yè)人員要在裝置的可靠性、效率和適應性等方面的安全系數同費用限額之間尋找一個均衡點，在確保裝置的可靠性的前提下，使費用得到控制。

　　3、把設計變更控制在設計階段。由于設計受外部條件和設計人員主觀認識的限制，設計變更是不可避免的，但設計變更應盡量提前。因為在設計階段變更，只需修改圖紙。在采購階段變更，不僅要修改圖紙，而且設備材料必須重新訂貨。若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，將造成更大的損失。因此要求設計人員要周密考慮，精心設計，要不斷提高業(yè)務水平，經常深入施工一線，增加現(xiàn)場知識，減少設計變更。

　　控制設計變更的主要辦法是建立項目變更程序，要求設計單位在出設計變更時，必須對變更原因和費用進行評估，一定要強調所有的變更只有在業(yè)主批準后才能實施，以便分清原因，為今后向承包單位索賠提供依據。

　　YARACO醋酸酯項目在設計階段推行限額設計，嚴格按照項目變更程序對設計變更嚴加控制，經分析節(jié)約費用達650萬元人民幣。

　　四、設備材料采購的控制

　　設備、材料費是構成項目投資的最主要的因素，在石油化工建設工程中，設備費用一般要占工程費用的50%—55%，材料費用要占工程費用的20%左右，所以控制設備材料采購費對控制工程費用有非常關鍵的作用，而控制這部分費用的關鍵是控制設備、材料的采購方式。

　　由于不同的廠家的報價常常有很大的差別，因而需對各個報價作詳細的商務分析和技術評審，要根據市場的平均價格和具體條件，選擇即能保證質量，又能保證交貨時間，價格又合理的廠家。

　　1、充分依托工程公司或集團公司的資源廠，可以得到價格上的優(yōu)惠，質量的保證。

　　2、搞好市場調查，以確定向那些渴望承接訂貨任務的供貨廠家詢價，詢價時必須貨比三家，即至少要得到三個有競爭力的報價書。

　　3、只有當設備材料的技術條件、需用量、規(guī)格已經完全確定后，才向擬定的廠商發(fā)詢價書，這樣能使廠家在接到訂貨合同之后，不能再變更價格。

　　4、報價方式采取固定報價或固定單價報價。如果報價方式含有可以調整報價的條款，就要在合同中詳細規(guī)定調整價格的計算公式，這樣在發(fā)生設計變更時才能對價格進行控制。

　　5、如果設備的管口方位、尺寸以及其他附件可能增減變化，則在簽訂采購訂貨合同時，要在合同附加條款中明確規(guī)定采用固定單價。

　　6、對于備品備件，應在采購合同中，明確其價格，如果開車后，還需訂購，則在附件中要確定備的計價方法，盡量使用固定單價或確定漲價計算公式。

　　在YARACO醋酸項目、醋酸酯項目設備材料采購過程中，由于依托魯奇工程公司國外資源廠和中國石化集團公司國內資源廠，并在采購中堅持上述原則，僅醋酸項目國外進口設備材料費就節(jié)約14000萬元人民幣，醋酸酯項目國內設備材料費節(jié)約180萬元。

　　五、施工階段的控制

　　施工階段是把設計圖紙和設備材料等變成工程實體，是實現(xiàn)建設項目價值和使用價值的主要階段，該階段的控制主要是優(yōu)化施工組織設計，選擇技術上可行經濟上合理的施工方案，嚴格控制現(xiàn)場變更或簽證，確定合理施工進度，建立費用月報制度。

　　1、施工組織設計是施工單位編制的，是對施工的各項活動作出的全面部署，因此要做好施工準備工作，合理安排施工順序，均衡地安排施工進度，廣泛推行流水作業(yè)，充分利用現(xiàn)有機械設備，提高機械設備利用率。

　　2、對施工方案實行審批制度，只有得到批準的施工方案，施工承包商才能施工。

　　3、施工階段現(xiàn)場變更或簽證的控制。在施工階段，嚴格控制施工單位提出的設計變更，除非施工單位能證明不采取變更措施，項目就無法繼續(xù)進行下去，否則不批準項目變更。同時如果發(fā)生現(xiàn)場簽證，應執(zhí)行變更程序，通過設計變更的方式把所有的現(xiàn)場簽證都納入正式的管理程序，杜絕關系簽證和人情簽證。

　　4、施工進度控制。利用“網絡技術的關鍵路線法”確定項目的合理進度，該計劃進度能使項目的實施具有較高的效率并且工程費用最省，能使有限的資源達到合理的配置。無論施工進度比合理進度的建設周期長或短，都會增加工程費用，這在我國的基本建設中已經得到了證實。如果只考慮工期，注重“形象工程”，無端地壓縮工期，則會造成設備、材料的采購費用增加（因為廠家要求增加趕工費），生產效率降低（為了趕工期，在施工階段只能考慮增加人力）。相反，如果工期延長，則會增加貸款利息以及其它一切與工程建設有關的費用。因而必須加強管理，使工程能按期完成，從而達到控制費用的目的。

　　5、編制費用月報，費用月報是按月編制的，它能動態(tài)地反映費用的控制狀態(tài)，它的目的是讓項目管理層隨時掌握項目的預算情況、承諾情況、費用最終估算情況和費用的支付情況，以便采取相應的對策，使費用控制在目標內。

　　在YARACO醋酸酯項目施工建設過程中，對所有的施工方案都實行評估審批程序，對所有承包商根據合同按里程碑進行考核評分，再根據評分進行罰款和獎勵。整個項目施工費用約4000萬元，變更費用約240萬元，占6%，后根據合同又向EP+Cm承包商索賠約30萬元，向供應商索賠約40萬元。根據國外經驗建設費用月報，使項目經理能動態(tài)掌握費用控制的情況，一旦出現(xiàn)異常情況，便于采取措施，使費用得到控制。

　　六、結論

　　由上述的分析可知，工程費用的控制貫穿于工程建設的全過程，它是一個系統(tǒng)工程，同工程建設的各方面緊密相關，費用控制的好壞在很大程度上取決項目實施的各個階段的控制措施，這就要求在工程建設的各個階段，運用合理的項目管理手段，建立項目控制程序，各專業(yè)密切配合，使項目的工程費用控制在目標值內。