近年來公路施工市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使公路施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使公路施工企業(yè)不斷地改進成本管理。文章僅從公路施工企業(yè)成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途徑。

　　當前公路改革不斷深入，把公路施工企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，公路施工企業(yè)在失去行業(yè)保護的情況下，能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于改革、強化項目經(jīng)理部管理體制，其重點和核心是工程項目成本管理。

　　一、掌握工程信息，做好工程投標工作

　　工程投標是成本控制的重要前期工作。工程要中標，首先要掌握準確的工程信息，了解項目業(yè)主的機構職責、隊伍狀況、資質信譽等基本情況；掌握工程項目的性質，弄清工程投資渠道和融資情況；掌握工程項目的主要內(nèi)容。明確這些工程信息后，綜合分析決定是否參加該工程招投標。一旦決定參加工程的招投標，施工企業(yè)招投標中心就要根據(jù)招標文件的規(guī)定和業(yè)主的要求，準確計算工程量，了解當?shù)氐乃�有材料價格、設備價格，分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、設備、水、電、安裝、機械費、管理費、稅金等所有的成本。在此基礎上，根據(jù)企業(yè)自身得利潤，創(chuàng)優(yōu)良工程還是合格工程、工程的獎懲等綜合因素，做出合理報價、編出標書，做好投標工作。

　　二、搞好成本預測，確定成本控制目標

　　成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。首先，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價。其次，測算所需材料及費用，重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標施工中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械核定臺班產(chǎn)量定額。第四，測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

　　三、尋找有效途徑，切實降低施工企業(yè)成本

　�。ㄒ唬┙�立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

　　1、分清管理層次，明確考核指標。由于公路施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

　　分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現(xiàn)的目標。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。

　　2、適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核�？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的形象進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法做出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。

　　按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

　　（二）注重工程項目的成本管理

　　施工企業(yè)的成本重點在工程項目的成本管理，只有降低工程項目的成本才能有效的降低施工企業(yè)的成本。工程項目成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

　　1、采取組織措施控制工程成本。要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確管理單位、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對管理單位整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下，嚴格執(zhí)行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預見的情況，超成本較大時，應及時報施工企業(yè)成本控制中心核實，找出原因。如屬工程量追加，則積極協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理、設計搞好簽證追加。如屬材料價格上漲，則由成本控制中心報請施工企業(yè)承擔差價部分。

　　2、采取技術措施控制工程成本。要充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

　　3、采取經(jīng)濟措施控制工程成本。要充分注意人工費控制、材料費的控制、機械費的控制，根據(jù)細化后的施工組織設計和調(diào)整后的單價分析，編制工、料、機費用的利用計劃。同時加強質量管理與合同管理，控制工程成本。

　　（三）注重成本核算，實現(xiàn)成本控制目標

　　成本核算主要由企業(yè)財務中心和項目部組織實施，對每一項目的每一階段根據(jù)成本清單認真進行匯總，對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，對項目的每一步都要仔細控制。具體做到施工隊人工費、材料費、機械費、設備費，項目部人員工資、福利、補助、勞保、醫(yī)保、辦公、差旅、培訓、車輛使用、招待、招投標等各項費用指標全部納入成本核算，達到成本控制標準的，給予一定獎勵，正常情況下，超成本控制標準的部分，由項目部內(nèi)部調(diào)整解決。財務中心除在項目實施過程中作大量細致的工作之外，還要籌集資金，合理調(diào)度資金的使用，讓施工企業(yè)的所有資金合理使用，保證各項目的正常進行。在施工企業(yè)成本控制中，還應考慮到以下三個方面的因素。一是人才成本，人才流失就會形成人才壞賬，防止人才流失是人才成本控制的關鍵一環(huán)。二是專業(yè)設備成本，一些大型專業(yè)化設備，用途單一、價格昂貴，所以只有將這種設備成本分攤到此項目中，形成的成本才是真實的成本。三是社會成本，在目前情況下，社會成本也應考慮在項目成本之中�？傊�，只有抓住了成本控制，加強工程項目成本管理，施工企業(yè)才能獲取最大利潤，實現(xiàn)企業(yè)自身的良性循環(huán)，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。