摘　要：項目成本管理控制的主要要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。本文介紹了一種有效的項目成本管理方法——掙值分析法。掙值分析法是項目成本管理中的一種測量工作績效的常用方法。文章介紹了掙值的概念，掙值分析法原理以及掙值分析法在項目成本管理中的應(yīng)用。

　　項目成本管理是在整個項目的實(shí)施過程中，為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進(jìn)行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用。

　　在項目成本管理中，成本、進(jìn)度控制是管理的主要目標(biāo)，過去人們往往只是對它們分別進(jìn)行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費(fèi)成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量（進(jìn)度）并沒有達(dá)到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費(fèi)用，此時才對項目進(jìn)行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實(shí)際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實(shí)的反映出項目的成本控制狀況。

　　從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實(shí)際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確及有效的估計，項目進(jìn)度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進(jìn)度進(jìn)行對比分析控制。這就需要一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法來對其進(jìn)行分析控制。

　　掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來測量項目的進(jìn)度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

　　利用掙值分析法對項目成本進(jìn)行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準(zhǔn)，在項目工程實(shí)施后，定期進(jìn)行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實(shí)施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實(shí)際成本及工程進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進(jìn)度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實(shí)施的整個過程之中。在項目實(shí)施過程中的某一時間點(diǎn)，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實(shí)際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因?yàn)轫椖砍杀鞠�耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因?yàn)槌杀境�出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。

　　掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用，三個基本值是：

　�、僖寻才殴ぷ鞯念A(yù)算費(fèi)用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)；

　　②已完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；

　�、弁瓿晒ぷ鲗�(shí)際費(fèi)用ACWP（Actual Cost of Work Performed），即某一時點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額，它等于已完工程量與實(shí)際支付單價（合同價）的乘積之和。�ネㄟ^三個基本值的對比，可以對項目的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

　　掙值分析法從上述三個基本值還可以導(dǎo)出二個差異值指標(biāo)和二個指數(shù)指標(biāo)，并依此來衡量項目成本、進(jìn)度的績效和狀況：

　　1、掙值分析法——兩個差異值指標(biāo)

　�、儋M(fèi)用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。

　　CV=BCWP-ACWP

　�、谶M(jìn)度偏差（SV）：可以看出項目當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后。

　　SV=BCWP-BCWS

　　2、掙值分析法——兩個指數(shù)指標(biāo)

　　①費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

　　CPI=BCWP/ACWP

　�、谶M(jìn)度績效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

　　掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)的計算分析，可以對項目工程的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進(jìn)行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進(jìn)行成本／進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃，項目開始后，必須監(jiān)督項目實(shí)際成本和工作績效以確保項目成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：  

　�。�1）制定項目成本預(yù)算和計劃

　　在對項目進(jìn)行成本管理時，首先要對項目制訂詳細(xì)的成本預(yù)算，要把成本預(yù)算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細(xì)的實(shí)物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預(yù)算成本。制定項目成本預(yù)算的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據(jù)各個分項工程的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加，即得出累計計劃預(yù)算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值，我們將其作為項目成本／進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。

　�。�2）收集項目實(shí)際成本

　　項目執(zhí)行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應(yīng)的分項工程或工作包的實(shí)物工程量以后，我們要按合同進(jìn)度進(jìn)行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實(shí)際成本ACWS。

　�。�3）計算項目已完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP

　　如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地監(jiān)控項目的實(shí)際狀況，有時甚至?xí)��?dǎo)致得出錯誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定BCWP值。

　�。�4）分析項目的成本／進(jìn)度績效

　　如前所述，利用以上三個基本參數(shù)指標(biāo)計算出項目的二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)，即可比較分析項目的成本／進(jìn)度績效和狀況。��兩個差異值指標(biāo)和兩個指數(shù)指標(biāo)在實(shí)際項目成本管理中的含義：

　�、儋M(fèi)用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點(diǎn)都檢查出出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；費(fèi)用偏差CV大于0表示項目節(jié)支，若在幾個不同的時點(diǎn)都為正數(shù)，則說明項目執(zhí)行效果良好。

　　②進(jìn)度偏差SV小于0表示項目進(jìn)度延誤，進(jìn)度偏差SV大于0表示項目進(jìn)度提前。

　�、圪M(fèi)用績效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用，費(fèi)用績效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用。

　�、苓M(jìn)度績效指數(shù)SPI小于1表示項目進(jìn)度延誤，即項目實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后；進(jìn)度績效指數(shù)SPI大于1表示項目進(jìn)度提前，即項目實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

　　以上對比分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨(dú)立的分項項目或工作包進(jìn)行。

　�。�5）對項目進(jìn)行成本／進(jìn)度控制

　　對項目進(jìn)行有效的成本／進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本／進(jìn)度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)項目的成本／進(jìn)度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進(jìn)度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：

　�、俜治鲰椖砍杀荆�進(jìn)度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

　�、跊Q定采取何種糾正措施；

　�、坌抻嗧椖坑媱�，包括工程工期和成本預(yù)算，綜合籌劃控制措施。

　　總的來說，要做好項目成本／進(jìn)度的綜合控制，應(yīng)該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)數(shù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾正措施并加以實(shí)施。同時應(yīng)該將注意力集中在那些出現(xiàn)負(fù)成本差異的分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的分項工程應(yīng)該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項目的總體進(jìn)度控制也是使用相同原理和方法。

　　總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，我們就能比較準(zhǔn)確地掌握項目的成本、進(jìn)度的狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準(zhǔn)范圍以內(nèi)。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進(jìn)行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。