摘　要：項目管理應結合各階段中標項目實際情況和合同要求，具體情況具體分析，實事求是地采用不同管理模式進行項目管理，在項目施工實踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項目實際的管理模式，理順生產(chǎn)關系，促進生產(chǎn)力發(fā)展，確保工程建設的質(zhì)量與工期。

　　1、概述

　　中國葛洲壩水利水電工程集團公司（以下簡稱集團公司）自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類工程承包合同282項，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11～14#壩段工程等控制性重點工程項目。

　　三峽工程建設規(guī)模宏大、技術復雜、工期長、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標塊劃分較細，合同數(shù)量多，額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，時間跨度較大等。工程項目的單件性、一次性、多樣性、復雜性，必然導致項目管理模式的多樣化。根據(jù)上述特點，集團公司組建了派出機構——三峽指揮部，代表集團公司對三峽工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、市場開拓、成本核算、利潤回報等職能。指揮部按照實際情況和合同要求，采用多種管理模式進行項目管理，探索和實踐符合企業(yè)和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設的質(zhì)量與工期。

　　2、項目管理模式多樣化

　　2.1切塊分包模式

　　一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點是指揮部將合同任務，以單項工程或切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在指揮部的計劃指導和統(tǒng)一調(diào)度下，負責保質(zhì)保量按期完成任務；指揮部負責總體協(xié)調(diào)和形象進度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制及對外對內(nèi)結算與變更索賠，，由于二級施工單位均為集團公司所屬子（分）公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領導；在經(jīng)濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產(chǎn)關系比較復雜。該模式有利于指揮部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實施大兵團作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉(zhuǎn)移過程施工中、曾發(fā)揮過重要的作用，充分展示了葛洲壩集團能打硬仗的整體實力與風采。但隨著形勢的發(fā)展，該模式暴露出經(jīng)濟利益的多元化和行政隸屬關系的多重性，不適應專業(yè)化較強的二期工程大規(guī)�；炷�土澆筑的需要。

　　2.2聯(lián)營模式

　　如大江截流和二期圍堰施工項目。集團公司牽頭與天津基礎局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營體聯(lián)合投標。指揮部成立二期圍堰項目處，專門負責技術方案、經(jīng)濟合同的歸口統(tǒng)一管理，項目獨立核算；對防滲工程指揮部與聯(lián)營單位組成聯(lián)合辦公室對其實施全過程控制與協(xié)調(diào)。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術與管理優(yōu)勢，增強整體實力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但仍切合該項目實際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒。

　　2.3托管模式

　　如永久船閘機電安裝與調(diào)試項目，臨時船閘與升船機項目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團公司所屬機電建設公司和清江施工局，以指揮部名義成立項目部，代行指揮部項目管理的職能和職責。指揮部只負責內(nèi)外結算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織、內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計劃、進度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務，均由指揮部授權施工單位負責管理。被受托的施工單位是工程項目實質(zhì)性責任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權利明確，有利于調(diào)動二級單位的積極性，不足是指揮部對項目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。

　　2.4直管模式

　　如79項目部。按照對大型混凝土澆筑系統(tǒng)設備實行專業(yè)化集中管理、有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置，將79拌和系統(tǒng)、1～4#塔帶機及其供料線集中起來，實行指揮部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實行勞務。79項目部代表指揮部對該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營實行全過程管理，承擔項目進度、質(zhì)量、安全和成本責任。項目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結算勞務費。人員實行能進能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點是項目生產(chǎn)關系比較順暢，有利于實行專業(yè)化管理，提高設備利用率，降低成本。不足的是項目部整合時機構人員變動大，有一個較長的磨合期。后方大本營必須提供強有力的支持與配合。

　　3、廠壩二期工程實行直管模式

　　廠壩二期混凝土澆筑（包括泄洪壩段、導墻壩段和左導墻、左廠11#-14#壩段），合同總金額達37.7億元，混凝土澆筑775.88萬m³，占三峽二期工程混凝土總量的60%。該項目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關心支持下，集團公司和三峽指揮部審時度勢，抓住有利時機，果斷地對廠壩二期項目管理體制實施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關系，減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運作方式是：

　　（1）將廠壩二期工程分為三個相對獨立的施工項目，成立由三峽指揮部直管的三個項目部。即廠壩項目管理一部、二部和三部。對其實行兩級管理，一級核算。指揮部主要負責經(jīng)營管理職能，對項目進行宏觀控制，對成本控制負全責。項目部負責項目生產(chǎn)經(jīng)營管理，嚴格按照定額組織生產(chǎn)，對項目質(zhì)量、安全、進度、文明施工負全責。

　�。�2）項目經(jīng)理部根據(jù)項目施工需要，沒置機構，配置人員。新聘用的項目部領導成員，不再擔任原單位職務；人事關系不在指揮部的即調(diào)入，并按規(guī)定簽訂勞動合同。項目部下設若干作業(yè)隊（廠），作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實行勞務并動態(tài)管理。

　�。�3）勞務費用和勞務由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術水平、不同勞動強度及勞動力市場價位確定，核定并控制項目部的勞務總量。項目部根據(jù)項目施工和勞務使用情況，按合同與相關單位辦理勞務結算。

　�。�4）項目經(jīng)理部負有旁站盯倉和質(zhì)量過程控制的職責，實行項目部內(nèi)部班組自檢、作業(yè)隊（廠）復檢和項目部終檢的三級質(zhì)檢制。指揮部機關行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能，負責質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務培訓和資格認證等。提高設備運轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。

　�。�5）項目經(jīng)理部負責編制項目生產(chǎn)計劃和項目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實施。“三材”加工廠，設備管理，機械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負責由業(yè)主供應六大材的供應與核銷管理工作，其它主要物資材料由項目經(jīng)理部向指揮部報送計劃，經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購并向項目經(jīng)理部供應。

　�。�6）集團各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機構其主要職責是：承接或分包其他施工任務，負責本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出、輸入勞務，負責勞務費結算、設備租賃等業(yè)務；處理債權債務等經(jīng)濟遺留問題。

　　4、對幾個問題的思考

　　4.1要辯證地理解與運用項目管理模式

　　就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個項目的實際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業(yè)與項目實際，決定對管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當，實事求是；生產(chǎn)關系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應，才能迸發(fā)出強大的推動力。

　　4.2企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項目轉(zhuǎn)

　　企業(yè)改革推動項目改革，項目改革促進企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進，相得益彰。任何先進的管理模式能否在項目上順利實施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項目改革是否相適應。正是集團公司整體改革推動了三峽項目管理體制改革。反過來，項目管理體制改革又對集團公司改革提出了新的要求。

　　4.3強化管理是永恒的真理

　　項目改革會不會“一改就靈”，關鍵是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”與“管理”是企業(yè)和項目騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應新生事物，面對可能出現(xiàn)的新問題、新困難，采取相應的措施與對策，把改革藍圖變成推動生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實。