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擺脫桎梏 謀求發(fā)展

2010-10-14 11:35  來源于網絡  【  【打印】【我要糾錯】

  總承包業(yè)務規(guī)模小,層次低,質量、效益差……很多開展總承包業(yè)務多年、甚至十幾年的設計院,長期處在這種低水平發(fā)展狀態(tài)。

  一些設計院將其歸因于市場問題,認為中國總承包業(yè)務市場還沒有形成,業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎?上海復斯管理咨詢公司在廣泛實踐基礎上,結合部分實證研究認為:雖有市場方面的原因,但主要問題還在設計院自身——開展總承包業(yè)務的“當前做法”嚴重阻礙經營能力和生產能力的有效提升,才是根本原因。

  將總承包業(yè)務發(fā)展不好歸因于市場問題是有悖事實的。整體上看,我國總承包市場雖起步不早,但近五、六年來絕對額一直在快速增長。研究中國勘察設計協會2002-2007年6年的“勘察設計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數據,可以在總體上反映由設計院承擔的總承包業(yè)務最近幾年的增長情況。工程總承包營業(yè)額排序前100名勘察設計企業(yè),2007年實現的總承包業(yè)務總額為1527億元,比2002年增加五倍多,年均增長率高達39%;按行業(yè)看,22個主要行業(yè)中的20個行業(yè)都有超過20%的增長速度,更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%.業(yè)務發(fā)展水平(規(guī)模和質量)是市場和業(yè)務能力的函數,若市場在增長而業(yè)務發(fā)展水平增長緩慢、甚至不增長,則原因必是企業(yè)自身業(yè)務能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務市場在以較高的速度增長,那么設計院開展總承包業(yè)務多年而增長緩慢的原因,就只能是自身業(yè)務能力不能有效提高這一因素了。

  上述認識應該得到相關設計院的高度關注,這對如何進一步推進總承包業(yè)務的發(fā)展至關重要。否則,很多設計院就會向從前和現在一樣,繼續(xù)持消極等待想法——等市場環(huán)境變好,而不是投入精力進行切實改進,提高業(yè)務能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規(guī)律看,坐等不可能成為有效的策略,因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟,屆時必然有大量具備很強總承包業(yè)務能力的設計院,坐等的設計院不僅更拿不到業(yè)務,而且還會徹底失去市場進入的機會。

  整體上看,很多設計院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡單化做法是一個比較普遍的現象,而正是這些做法,才導致它們總承包業(yè)務開展經年而能力仍然不高。上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現,當前做法阻礙設計院提高總承包業(yè)務能力,突出表現在以下五個方面:

  (1)缺乏職系建設,人員難以培養(yǎng)職系(職業(yè)體系或崗位體系)是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計劃制定與實施以及項目組織的管理基礎。實踐中,很多設計院有設計業(yè)務的職系而沒有總承包業(yè)務的職系,不僅導致很難進行針對性和持續(xù)性的人員培養(yǎng),還導致無法進行有效的項目組織——在開展項目時,只能依靠領導個人臨時判斷選定人員,造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質量風險高。缺乏有效的職系建設,設計院開展總承包業(yè)務很難步入正軌,人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。

 。2)部門設置虛弱,功能難以培育在業(yè)務運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用,相應的業(yè)務完成水平也依次表現為個人、團隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠大于個人能力層級,且穩(wěn)定性、抗風險性和積累性更高,因此更多的發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務能力的重要途徑之一。當前很多設計院開展總承包業(yè)務還多停留在個人能力層次:對于由各綜合所(或分院、子公司)分散進行總承包業(yè)務經營和生產的設計院,總承包業(yè)務功能通常歸并到設計業(yè)務體系中,幾乎不專設任何總承包部門,有的最多也就設一個非常綜合且人員又配備很少的部門而已;對于總承包業(yè)務由院集中開展的設計院,有的在院級設有一兩個專門性的部門,有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司,但配置的人員都不多,通常專職人員不足10人。部門設置綜合且虛弱,部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮,總承包業(yè)務運行只能一直停留在個人層級。結果很多情況下,總承包項目實際由少數幾個人在項目部中封閉完成,既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管,項目完成質量不高、效益差、協調困難,更嚴重的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風險很大。

 。3)項目封閉運行,知識難以形成知識是能力形成之源,業(yè)務能力在業(yè)務知識的積累和反復運用中形成。構建以深入業(yè)務實踐、廣泛經驗交流、及時運用與反饋為基礎的良好循環(huán)可促進知識形成。然而實踐中,設計院開展總承包業(yè)務的具體做法,嚴重阻礙知識的形成:其一,個人實踐不直接,不利于個人總承包業(yè)務知識的形成。因部門功能沒有形成,在具體項目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法,導致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程,項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書本上。類似的,總承包項目經營決策知識的形成也有這方面的問題;其二,知識的組織化積累缺乏。以總承包報價知識形成為例,在最常見的分散經營模式下這類知識在綜合所的經營人員身上逐漸積累,但因分屬不同行政體,這些人員的經驗交流很少,加之沒有專門化的部門去整理和積累,所以即便形成了一些個人知識也不能上升為有用的組織知識,導致各綜合所(分院)報價水平整體不高并差異很大。至于生產上“臨時搭班子”做法不利于項目管理知識組織化形成,則更是顯而易見的。知識停留在個人層面,不僅作用有限,而且還會出現對個人依賴過大的組織風險。

 。4)缺乏建設基礎,制度的個性化知識含量難以提高制度是強制性使用的組織知識,業(yè)務知識通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運用。“好制度”應該是個性化的(即適合自身)和動態(tài)的(不斷更新,使得具有適合自身的最高知識含量),而這樣的制度是需要有一套切實的、建設所必需的組織基礎和管理基礎的。當前,很多設計院部門虛弱、操作個人化,不僅不能有效地總結總承包業(yè)務知識,而且也不可能將總結而成的知識及時制度化。實踐中,部分設計院制定的一些總承包業(yè)務制度也多是搬抄工程公司的一般性做法,如很多設計院集中編制的項目管理手冊。事實上,制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識積累和制度轉化過程,簡單依靠集中制訂、向外學習等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成,所以很多設計院總承包業(yè)務的運行過程就只能一直處在個人化成份多、隨意性程度強的狀態(tài)。

  (5)激勵約束機制過于簡單,業(yè)務能力缺乏提高的原動力企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體(指人和由人組成的群體)意愿,進而影響所有其它工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看,一方面總承包業(yè)務和設計業(yè)務管理目標不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”,因此激勵方向和重點有所不同;另一方面,業(yè)務能力形成中很多是建設性工作,在短期業(yè)績中難以反映,因此在激勵約束上需要特別關注。當前多數設計院的做法很簡單,對設計單位和設計個人的考評分配中,總承包項目被簡單折算成設計項目產值或收入,然后同設計業(yè)務一起進行考評分配。導致很多總承包的設計工作被當作一般設計項目完成,設計優(yōu)化被常規(guī)的定額設計所取代。加之當前總承包的設計工作規(guī)模小、要求多、責任大,設計單位和人員往往很不愿意參與這類工作,完成質量通常更差、投入額外精力進行總承包業(yè)務建設更是不可能。而在對業(yè)務管理部門和業(yè)務管理人員的考評分配中,缺乏績效關聯則是另外一個普遍問題。結果,激勵約束上的簡單化、短期化直接導致了總承包業(yè)務能力提高缺乏原動力,嚴重影響了其它能力提升工作的完成質量。

  依靠簡單化做法,很多設計院迅速實現了總承包業(yè)務的起步,但起步之后未能及時向發(fā)展提升階段轉換,仍沿用原簡單化做法,導致總承包業(yè)務水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當然,在設計業(yè)務基礎上開展總承業(yè)務、尤其是在設計院體制下開展總承包業(yè)務,有很多難點,如業(yè)務量不大時健全功能可能會導致資源閑置,加強對總承包項目激勵則可能會破壞原有激勵約束平衡,等等。但這些難點并非只能用當前的簡單化做法去解決,也并非一定要向工程公司徹底轉型,根據上海復斯管理咨詢公司的咨詢經驗,其實在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。

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