2.工程建設項目的進度管理

　�。�1）項目進度管理體系

　　1）項目進度管理工作分析

　　★業(yè)主與其聘請的管理咨詢方的進度管理。

　　在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主及其聘請的管理公司與一些專業(yè)性工程咨詢公司介入項目管理工作，實施一些專業(yè)性很強又相對較為獨立的專業(yè)策劃和咨詢工作：如項目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震等專業(yè)論證，取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設計單位的介入。這一階段的工作特點是，每個局部專業(yè)工作周期一般較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關聯(lián)性較強。在進度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。

　　在項目的工程設計與計劃階段，業(yè)主與其聘請的管理咨詢方進度管理工作的重點是：對外管理好工程設計的進度，在這其中特別要注意的是設計工作的分解和分配，因為工程設計的承包方或總承包方往往并不承擔整個項目的全部設計工作，所以需要首先明確不由它承擔的設計工作有哪些，這些工作又由誰以什么方式來承擔，如：是由設計分包方承擔還是由設計施工一體化承包（分包）方來承擔，如何進行劃分；在這些內容明確后，則應由業(yè)主或其聘請的管理咨詢方根據(jù)工程施工實施的時間要求，向各設計承包方發(fā)出設計進度計劃要求，并在此后檢查控制各個設計方的設計進度；對內則要搞好各項預控計劃的編制進度，使項目工作分解結構與組織分解結構／計劃能在初步設計完成后的最短時間完成，確保在工程施工總承包招標前將其作為建立工程施工總承包體系的基礎，此后要按順序限時完成項目進度總控制計劃初稿、項目投資成本總控制計劃初稿及必要的其他預控計劃的編制。

　　在項目施工階段，業(yè)主及其聘請的管理咨詢方則要重點抓好搭建項目業(yè)主、設計方、施工方、管理咨詢方（包括監(jiān)理方）共同的進度管理體系與工作平臺，并使其能夠正常運行的工作。

　　★ 設計方的進度管理。

　　傳統(tǒng)的設計方最初是在項目的決策階段以設計或技術的咨詢方式介入項目的，可能是策劃及技術顧問，或是參加概念設計的征集與建筑方案設計的招標，他們此時的工作較為單一，與其他參與方的協(xié)調較少，一般只是按業(yè)主或其聘請的項目管理公司指定的時間限期完成咨詢任務即可，進度管理較為單純；

　　進入工程設計與計劃階段后，設計方首先是要完成自己承擔的大量設計任務，這時的進度管理主要體現(xiàn)在確定項目內部設計團隊的組成與分工，確定設計本身的過程，如從方案設計到初步設計再到施工圖設計銜接，明確設計作業(yè)的順序，又如所要求內外審程序的銜接；再有就是根據(jù)所簽署設計承包合同的時間限期結合本單位的工作時間定額確定分部分段完成設計任務的時間節(jié)點，并且加以控制和協(xié)調；

　　而在施工階段，設計方重要的工作就是協(xié)調專業(yè)設計單位的二次設計，或是配合業(yè)主所做的設計施工一體化工程的招標與實施，并參與設計變更的管理與配合工作，設計方這一階段的進度管理工作涉及大量的外部溝通與協(xié)調，設計方與其他設計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進度管理工作極為復雜。

　　★ 施工方的進度管理。

　　傳統(tǒng)的施工方介入項目是從參加施工投標開始的，而其正式的進度管理工作一般開始于簽署施工承包合同之日。施工承包方的進度管理有其強烈的特點：一是施工供貨與設計工作成因果關系，施工供貨的招標必須建立在設計圖紙與技術說明的基礎之上，如設計與技術參數(shù)發(fā)生變更，則施工與供貨也需要進行相應調整，所以施工與設計的進度相互影響；二是對于技術復雜的大型工程建設項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專業(yè)工程之間的銜接緊密，進度要求與各參與方的成本密切相關，協(xié)調的工作量大而且困難，造成進度計劃的編制和管理都具有相當?shù)碾y度；三是每一項工程的施工工序都具有其專業(yè)特點而與其他工程不同，施工工序限定的作業(yè)順序及時間定額系統(tǒng)龐大，對其進行管理需要很強的技術背景和專業(yè)經(jīng)驗，所以一般而言，應該在項目管理架構中設置并授權一個具備此方面全面經(jīng)驗的施工參與方，承擔實現(xiàn)施工進度總目標的管理任務和責任。

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