眾所周知，2008年奧運會及2010年世博會的成功申辦，將為我國經濟催生一個巨大的“服務產業(yè)鏈”，其引發(fā)的“會展經濟”將不容置疑地帶動服務業(yè)的發(fā)展，作為服務產業(yè)鏈大家族中的一員，物業(yè)服務行業(yè)自然也迎來了前所未有的發(fā)展機遇。尤其近年來，隨著我國房價的一路飆升，“買房一時，住房一世”的觀念使得越來越多的業(yè)主意識到了物業(yè)管理的重要性，優(yōu)秀的物業(yè)管理服務不僅能保障入住后的舒適，還能使自己的房子得到保值和增值�？煞从^現在物業(yè)服務行業(yè)現狀，其正面臨著如何去突破人才瓶頸的難題，高素質專業(yè)化人才的嚴重匱乏，已成為物業(yè)行業(yè)尋求發(fā)展、提升品牌效益的“攔路虎”。

　　一、物業(yè)行業(yè)所面臨的人才瓶頸現象

　　隨著科技進步、新材料在建筑領域的廣泛應用，使得樓宇的科技含量越來越高，尤其是商業(yè)樓宇，前幾年還鮮為人知的“5A”智能化的概念已逐漸得到了普及。樓宇設施、設備越來越先進，檔次越來越高，從而使得辦公環(huán)境也越來越舒適，而由此對物業(yè)服務技術含量的要求也在逐步增加，物業(yè)服務內容隨之不斷拓寬，服務的多元化和差異化已逐漸在物業(yè)行業(yè)里盛行。這些都對物業(yè)從業(yè)者提出了更高的要求，不僅需要具有基建、園林、綠化、水電等物業(yè)服務的常規(guī)素質，還必須要融合心理學、公共關系學等各方面的知識和經驗。物業(yè)公司在收取與公共服務相對應的固定物業(yè)費的基礎上，開拓特約性服務，引領消費需求，謀求邊際利潤最大化已是大勢所趨。因此無論是外部機遇還是內部需求，都要求物業(yè)公司擁有一支更加專業(yè)化的人才團隊，他們將成為構建物業(yè)企業(yè)品牌效益、謀求經濟利益的主力軍。

　　可現實呢？由于人力成本的逐年上升，尤其從今年實施了《勞動合同法》后，企業(yè)在規(guī)范用工方式、完善人事制度的同時，成本將明顯上升，而出于行業(yè)的競爭需要，物業(yè)收費標準在短期內又難以得到提升，為降低企業(yè)成本，迫使物業(yè)公司不得不大量招聘外來務工人員。由于教育水平和生存環(huán)境的差異，這些新進入物業(yè)公司的外來務工人員缺乏一定的科學文化知識，專業(yè)技術水平也較低，素質上更是參差不齊，大多數僅能從事保潔、園林、保安等專業(yè)技能較低的工作，造成物業(yè)公司人員的現狀與物業(yè)服務行業(yè)要求：“服務態(tài)度熱情、服務意識周到、服務效率快捷、服務程序規(guī)范、服務標準統(tǒng)一”有著明顯的差距。

　　二、造成目前物業(yè)行業(yè)人才瓶頸的原因

　　第一，組織結構使招聘與用人相分離。

　　具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)在組織結構上多采用以項目為獨立核算的單位，由項目執(zhí)行總經理負責整個項目的運營管理工作，但某些核心部門，如財務部、行政人事部還是由物業(yè)企業(yè)總部直接領導。這種組織結構對物業(yè)行業(yè)的好處是達到了精簡項目人員從而降低人力成本的目的，總部對項目財務、人事方面的信息掌控自如；但缺點是招聘者與使用者相分離，因各自的職責分工所導致考慮問題的出發(fā)點不一致，再加之物業(yè)總部人員自身能力的限制和招聘流程的復雜，不能更有效、更及時得為項目選拔出合適的人才，新員工的到位速度較遲緩，而一些真正適應企業(yè)發(fā)展需求且具有創(chuàng)新能力的人才因各種事先設定好的條件限制而卡在了門外。

　　第二，企業(yè)擴張速度大于人才自身素質提高的速度。

　　近幾年，隨著房地產業(yè)的火爆，具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)擴張速度很快，從業(yè)人員的數量明顯不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)往往采取“以老帶新”和“內部提拔”之策略。物業(yè)公司在招兵買馬的過程中，原有的一部分基層員工勢必就會進入管理層，由于原工作崗位的局限性，使得此類員工在新的管理層崗位上會有較長一段磨合時間，這個階段既要面對新崗位所帶來的巨大壓力，同時還要需求更好的方法帶領新員工盡快融入到企業(yè)中，因此這段時間往往也是運營管理問題的多發(fā)期。

　　第三，薪金對基層員工的吸引力逐漸下降。

　　物業(yè)企業(yè)是勞動密集型的微利行業(yè)，勞動力成本支出占物業(yè)費開支的比例日益增加。在南方出現民工荒之后的近幾年內，企業(yè)人工成本的調整基本上遵循著兩條原則：一是跟隨市場，主動的調整員工工資；二是跟隨政策以最低工資標準為界限，被動的調整基層員工工資。物業(yè)公司的工資調整大多都是采用第二種原則，這使得企業(yè)通過薪酬吸引、調動員工工作積極性的余地愈來愈窄。較高的員工流失率又迫使企業(yè)無奈的選擇放棄企業(yè)內部培訓機制的建立與完善，一味的希望從外部直接招聘企業(yè)所需要的人才。聘用人員的戶籍性質也逐漸由本市城鎮(zhèn)向外埠城鎮(zhèn)、外埠農村轉移，企業(yè)曾引以為自豪的人才競爭優(yōu)勢反而成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

　　三、通過優(yōu)化企業(yè)人力資源管理模式，突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

　　第一，擬定人力資源規(guī)劃，規(guī)范內部服務流程。

　　物業(yè)公司應根據企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、服務流程的實際需要，擬定適合企業(yè)長期發(fā)展的人力資源規(guī)劃，加強人才的可預見性。依據各項目的具體運行特點，明確各部門的工作職責，編寫更加合理化且便于操控的崗位說明書，界定出各崗位級別的職責范圍、權力大小，旨在規(guī)范內部的流程。例如：物業(yè)公司可根據各項目情況，對執(zhí)行總經理下放權力，崗位說明書上可明確由其對項目的整體運營負全責，總部職能部門只是負責配合與支持工作，因為項目執(zhí)行總經理對其所管項目的運營情況最熟悉，也最有發(fā)言權，與其削減財務、人事權利而影響其積極性，從而帶來運行效率不高的弊端，還不如放手讓其充分發(fā)揮聰明才智，因地制宜、有針對性的開展工作。

　　第二，外部招聘和內部提拔的有機結合。

　　物業(yè)企業(yè)人員的高流動性在近期還難以根本性得到改觀，面對現實，企業(yè)除了認真貫徹落實《勞動合同法》，努力建設和諧的勞動關系，改變勞動合同短期化之外，尚需運用恰當的策略，吸引人才、留住人才。某權威機構曾做過這樣的調查，越來越多的年輕人選擇企業(yè)時，在薪資之外，更多的考慮企業(yè)所能提供的發(fā)展平臺和工作環(huán)境氛圍。一個員工在企業(yè)中如果能得到一個明確的預期：即通過何種努力，能在多大程度上改變自己的職業(yè)生涯，就會激發(fā)出其內在的動力，從而達到由“企業(yè)要他干好”到“他想要干好”的轉變，這種轉變能使企業(yè)減少很多被動的預防性管理措施與成本，而將人力資源全部用于項目的運行和提高服務水平與質量之上。針對企業(yè)急需的高級管理人才，則可適度的借助專項招聘形式，從企業(yè)外部引進，但應堅持少而精的原則，即外部招聘與內部培養(yǎng)有機的結合，堅決杜絕要么“全盤引進”，要么“近親繁殖”的兩個極端。另外，諸如保安、保潔、綠化這些邊緣型的支持崗位，物業(yè)公司完全可以采取勞務派遣的形式進行外包，這樣不僅可以減輕企業(yè)招聘、培訓壓力，分擔用工風險，還能使企業(yè)管理層騰出更多的精力放在打造企業(yè)核心競爭力上。

　　第三，構建人力資源培訓機制。

　　真正有效的培訓應在充分調查物業(yè)管理企業(yè)內部及外部環(huán)境，根據企業(yè)的實際工作中反映出的具體問題進行仔細分析后，找出真正的原因，以案例的形式有針對性的采取集中培訓與個別培訓相結合的方式，盡可能的為員工提供知識、技能等各種培訓機會。如在物業(yè)項目上，外埠農村員工所占比例日益增大，他們多是與業(yè)主和使用人接觸的即時服務者，其服務過程既是物業(yè)企業(yè)的生產過程，也是業(yè)主和使用人享受服務的消費過程，因此業(yè)主和使用人對物業(yè)公司的第一印象往往來自于這些員工的表現，體現在他們身上的服務質量直接地、即時地影響著企業(yè)的社會聲譽。所以對此類員工的培訓不能只停留在崗前，在職培訓顯得更為重要。企業(yè)還應根據發(fā)展的現狀，及時對員工的職業(yè)生涯發(fā)展給予建設性的意見，以便最終實現企業(yè)和員工發(fā)展的共贏局面。“一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。任何一個組織的各部門往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。”①而有效的培訓在彌補知識和技能上的欠缺，提高員工素質、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準的同時，還能不斷培養(yǎng)其學習能力，從而促使員工之間能有效的取長補短，使劣勢部門明顯得到改善，從而增強團隊協(xié)同力量。

　　第四，加強績效管理，完善薪酬制度。

　　績效管理應將企業(yè)的發(fā)展目標與員工目標相結合，根據服務行業(yè)特點，確定考核主體、考核要素及流程。此項工作的首要目標是充分發(fā)揮其激勵作用，即考核結果要和薪酬、福利掛鉤，成為薪酬調整、職務升遷、員工獎懲等工作的重要依據。績效管理應避免兩種傾向：一種是“只懲不獎”，企業(yè)把績效管理當成尚方寶劍，似乎有了這枚令箭，企業(yè)就可以大大方方的懲罰員工。這無形中助長了部門負責人和員工的責任外推，引發(fā)種種意想不到的問題發(fā)生。例如：上下級間的沖突、企業(yè)文化的混亂等，使得管理者叫苦不迭；另一種則是“流于形式”，這種現象在物業(yè)公司內普遍存在，每月底的績效考核只不過是走個過場，好與不好在經過綜合平衡之后，最終都表現為“良好”，缺乏應有的警醒、提示作用。上述兩種傾向都源自于對績效管理與考核認識上的偏差，沒有使企業(yè)的績效實實在在得到改善�？冃�水平的提高應是績效的整體改進，企業(yè)績效的改進得益于部門績效的改進，而部門績效的改進又是個人績效改進的結果。在這過程當中，良好的績效溝通顯得尤為重要，它能及時排除在管理過程中產生的隔閡，使得員工了解到考核的最終目的旨在提升企業(yè)整體的運營效率和管理質量，消除抵觸情緒。

　　自古以來，人才都是推動事物向前發(fā)展的關鍵動力，房地產市場的火爆使得物業(yè)行業(yè)也備受關注，面對如此巨大的潛在市場，作為勞動力密集型的物業(yè)行業(yè)，應根據企業(yè)自身特點，制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源管理模式，突破行業(yè)人才瓶頸，擁有一支優(yōu)秀的專業(yè)化管理團隊將是物業(yè)企業(yè)在激烈市場競爭中的制勝法寶。