目前闖入中國的境外設(shè)計機構(gòu)中，大部分是專業(yè)性很強的中小型事務(wù)所。大型、綜合性的設(shè)計公司為數(shù)較少，而且往往是工程咨詢公司的性質(zhì)。但無論是專業(yè)還是綜合性質(zhì)的事務(wù)所，他們都已經(jīng)取得了國內(nèi)不少重大、核心工程項目的設(shè)計權(quán)。比如創(chuàng)建于1978年的赫佐格和德梅隆建筑設(shè)計事務(wù)所，最初只是一個小型辦公室，1997年才初具規(guī)模成為Herzong&de Meuron建筑設(shè)計事務(wù)所。該公司目前在全球擁有8家合作公司和182名員工，在倫敦、舊金山、巴塞羅那和北京都有自己的分公司，一直以來它都以建筑設(shè)計為自己的主打項目，也正是藉此在國家體育館的設(shè)計方案競標中一舉奪魁，發(fā)揮了自己的專業(yè)優(yōu)勢，對建筑造型的控制貫穿了“鳥巢”施工的全過程。

　　而創(chuàng)建于1936 年的美國芝加哥SOM建筑設(shè)計事務(wù)所則是一家享譽全球的綜合性事務(wù)所。從成立以來它已經(jīng)在50多個國家完成了10000多個設(shè)計項目，包括辦公大樓、銀行和金融機構(gòu)、政府建筑、公共建筑、私人住宅、醫(yī)療機構(gòu)、宗教建筑、機場、娛樂和體育場所、學(xué)校建筑等等。從建筑設(shè)計、工程設(shè)計、民用住宅到總體規(guī)劃的工作領(lǐng)域使它總攬了上海金茂大廈的全部設(shè)計。并于1961和1996年兩次獲得美國建筑協(xié)會頒發(fā)的建筑公司最高榮譽獎。目前，該公司已經(jīng)在芝加哥、紐約、舊金山、華盛頓、倫敦、香港和上海設(shè)立了自己的辦事機構(gòu)，開始在中國攫取自己的又一桶金！

　　從這兩個成功的境外事務(wù)所的發(fā)展軌跡來看，占有設(shè)計市場引領(lǐng)時代潮流似乎與公司性質(zhì)并無多大因果必然聯(lián)系，專業(yè)化也好，綜合所也罷，重要的是有與眾不同的設(shè)計思路，有為自己的設(shè)計買單的客戶，而做到這一點，似乎并不是簡單的公司結(jié)構(gòu)性質(zhì)或者管理模式的問題。

　　呼吁者的聲音

　　清華大學(xué)建筑設(shè)計研究院院長胡紹學(xué)在考察了國際上一些大的設(shè)計公司之后認為，設(shè)計單位或公司的國際競爭力一般不取決于其規(guī)模，而取決于創(chuàng)意。國外設(shè)計公司的小而精，其中“社會化的協(xié)作”這一運作機制發(fā)揮著重大的作用。國外的設(shè)計公司或事務(wù)所，憑借自己優(yōu)秀的建筑師和優(yōu)秀的方案拿到項目后，往往將本公司不具優(yōu)勢的某些專業(yè)設(shè)計部分，選擇并分包給其它優(yōu)秀的專業(yè)事務(wù)所，合作完成整套設(shè)計�？梢圆槐匾蕾嚤竟�司的規(guī)模是否很大、專業(yè)是否齊全來贏得業(yè)主。我國則習(xí)慣一個項目由一個設(shè)計單位全部承包下來，這樣，即使是實力雄厚的設(shè)計單位，也很難保證整個工程在各個方面都是最優(yōu)秀的。另外，建筑設(shè)計行業(yè)不斷進行中的結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求企業(yè)間的合理協(xié)作。目前國內(nèi)的大型設(shè)計企業(yè)大多是綜合型的，這使得眾多企業(yè)在同一平臺上進行不必要的競爭，也不利于專業(yè)水準的提高。

　　國家政策也在鼓勵專業(yè)化趨勢。目前我國把施工企業(yè)資質(zhì)分為總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包三個序列。在最近的一次企業(yè)資質(zhì)就位中，從事專業(yè)分包的企業(yè)比例相當(dāng)大。據(jù)了解，設(shè)計方面的類似政策不久也會出臺。

　　在世界范圍內(nèi)，專門化創(chuàng)作似乎已成為慣例。安德魯事務(wù)所的規(guī)模并不大，在國家大劇院中標后，立刻尋找最好的專業(yè)公司合作。北京五合也是如此，著重發(fā)展建筑設(shè)計一個工種，在結(jié)構(gòu)、水、暖、電等領(lǐng)域都根據(jù)項目需要尋找相應(yīng)的能力最強的公司合作。為了提高競爭能力，隨著設(shè)計企業(yè)的專門化，公司間協(xié)作可能會成為一種必然趨勢。

　　近日，一本建筑專業(yè)雜志通過9 個月的努力，公布了一份“2005年度民用建筑設(shè)計市場排行榜”。該刊通過對國內(nèi)和境外在華的主要建筑設(shè)計機構(gòu)的年營業(yè)額、年建筑設(shè)計面積、建筑師人數(shù)等指標進行的統(tǒng)計和分析后認為：與境外設(shè)計事務(wù)所相比，國內(nèi)多數(shù)設(shè)計機構(gòu)走綜合路線，離國家引導(dǎo)和培育專業(yè)設(shè)計公司的發(fā)展重點相距甚遠；國內(nèi)建筑設(shè)計公司出現(xiàn)品牌和技術(shù)空心化現(xiàn)象等。因此得出一個結(jié)論就是：中國建筑設(shè)計行業(yè)急需專業(yè)化分工。

　　似乎所有的呼聲都在暗示或者呼吁建筑設(shè)計專業(yè)化分工時代的來臨。但是，就目前整個建筑設(shè)計行業(yè)而言，由綜合事務(wù)所向?qū)�業(yè)化分工發(fā)展還沒有成功先例可循。這就如同把一個百年老字號的“百貨店” 改頭換面為幾個時下流行的精品“專賣店”，橫向切割之后再合并同類項，在沒有塵埃落定之前，結(jié)果如何是誰也無法預(yù)料的。

　　實踐者的步伐

　　了解到目前中國建筑設(shè)計研究院已經(jīng)實施了一年多的專業(yè)化分工路線，記者采訪了中建院的任慶英院長。任慶英1982年從天津大學(xué)土木工程系建筑結(jié)構(gòu)專業(yè)畢業(yè)后直接進入中國建筑設(shè)計研究院，從事建筑結(jié)構(gòu)抗震設(shè)計工作。

　　任院長首先從自身做了一個縱向比較，經(jīng)過幾個工程的歷練之后，他曾被派到北也門公司、深圳華森公司工作了幾年�；貋砗笳�趕上院里成立了專家所，領(lǐng)導(dǎo)找到他，讓他將專家所結(jié)構(gòu)重擔(dān)擔(dān)當(dāng)起來。當(dāng)時的專家所只有寥寥幾個人，有活時再臨時找人。所小，人少，攬活兒難。他們甚至接過北京某小區(qū)的設(shè)計，每平方米的設(shè)計費僅八、九元。但小區(qū)銷售時很受歡迎，開發(fā)商喜上眉梢，認為設(shè)計提升了小區(qū)的檔次。這次設(shè)計雖然經(jīng)濟收益不理想，但在房地產(chǎn)界產(chǎn)生了一定的影響，可以說取得的社會效益相當(dāng)不俗。此時，院里決定將當(dāng)時僅有幾個人的地下所和專家所合并，成立第六設(shè)計所。

　　接下來，他們又在一次全國招投標中一舉中標了新疆克拉瑪依市綜合游泳館項目。在2000年中國建筑設(shè)計研究院舉辦的年度評選中，該項目獲得結(jié)構(gòu)設(shè)計惟一的一等獎，并榮獲綜合評比一等獎。他在螺螄殼里做出了道場，幾個大所開始對這個小所刮目相看，院領(lǐng)導(dǎo)也不再把這個小所看得可有可無了。

　　緊跟著，他們又在強手如林的競爭中拿下了北京金融街富凱大廈項目。項目合作成功后，由于金融街是房地產(chǎn)界的大鱷，有著極大的影響力，六所在社會和院里得到了充分的認可。金融街一鼓作氣將由美國SOM公司方案中標的22萬平方米的標志性建筑B7項目交給他們做施工圖設(shè)計，并且開出了每平方米70元的高價。

　　從8元到70元，這不僅僅是單純的數(shù)字上的提升，而是社會和市場對任慶英們的認可，也是他們勞動價值的具體體現(xiàn)。

　　2001年，任慶英出任六所所長，這也是眾望所歸。他也果然不負眾望，將一個年產(chǎn)值不超過200萬的二類所，帶到了年產(chǎn)值1500萬元的平臺，人均產(chǎn)值超過50萬元。這是一個綜合所創(chuàng)造出來的奇跡。

　　中建院重新改組后，綜合所被拆分合并同類項，任慶英出任結(jié)構(gòu)專業(yè)設(shè)計研究院院長，產(chǎn)值同步重組，一個專業(yè)所的創(chuàng)收當(dāng)然不可以和以前綜合所相提并論。一時之間，大家的心理難以轉(zhuǎn)變過來去接受這種變革。

　　“然而，從長遠來看”，任院長話鋒一轉(zhuǎn)，分析了中建院重組的軌跡、現(xiàn)狀及發(fā)展。“2000 年7月18日，中國建筑設(shè)計研究院對外宣布進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)‘調(diào)整’，對院所有人員全面洗牌而后再重新歸類、整合。撤銷原經(jīng)營計劃部，成立項目管理中心，撤消原來的九個綜合所，組建建筑院、結(jié)構(gòu)院、機電院、規(guī)劃院、環(huán)藝院。建筑院、結(jié)構(gòu)院分別下設(shè)三個設(shè)計所，另外還成立了崔愷、李興鋼和陳一峰三個建筑設(shè)計工作室。把咨詢、規(guī)劃、建筑、室內(nèi)、園林景觀、電氣智能化、房地產(chǎn)等專業(yè)形成完整的一條設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，由原來的縱向并列結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向并列結(jié)構(gòu)，由綜合走向?qū)�業(yè)。而調(diào)整后項目的管理協(xié)調(diào)由管理中心統(tǒng)籌安排，三個專家工作室為生產(chǎn)、科研單位，財務(wù)獨立核算。

　　這種做法改變了以前綜合型設(shè)計院的小分隊出擊‘樣樣都做’（樣樣都做也難免導(dǎo)致樣樣都不精）的運作模式，在與高度專業(yè)化的設(shè)計事務(wù)所對壘時，縮小了設(shè)計品質(zhì)上的差距。在一定程度上提高了自己的核心競爭力，憑借自己的品牌和人力優(yōu)勢與境外設(shè)計師一爭高下，搶占市場份額。除此之外，把原來下屬的綜合事務(wù)所打亂之后，重新分配，統(tǒng)一專業(yè)的人才集中到一起，分工明確，精力由面集中到點，還可以橫向交流，提高了辦事效率和專業(yè)程度，這和目前國際上的各大明星事務(wù)所各有所專、聯(lián)合設(shè)計的模式是一致的，也適應(yīng)了當(dāng)前社會的專業(yè)化發(fā)展。

　　專業(yè)化分工以后我們也和境外事務(wù)所合作過很多項目，比如‘鳥巢’、‘首都博物館新館’等等，在一定程度上提高了自己的知名度和品牌影響力。但是從單純的經(jīng)濟效益而言，中建院專業(yè)優(yōu)化改革工作目前仍處于磨合之中，畢竟，這是一個長期的發(fā)展策略，只有在改革過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使其健康發(fā)展，才能保證在長遠發(fā)展中獲得良好的經(jīng)濟效益。“ 換而言之，專業(yè)化分工的經(jīng)濟優(yōu)勢只有在長期發(fā)展過程中才可以凸現(xiàn)出來，目前并不是處于理想狀態(tài)。這一點是現(xiàn)實存在的，這種做法需要時間來檢驗。中國建筑設(shè)計院的這次動作可以看作是一次軍事演習(xí)，是一次試圖與國際思路接軌的實戰(zhàn)演習(xí)。當(dāng)然，只有在演習(xí)之后”作戰(zhàn)計劃“的可操作性和有效性才會得到驗證。

　　不一樣的見解

　　談到目前建筑設(shè)計專業(yè)化分工問題，翰時（A& S）國際建筑設(shè)計咨詢有限公司的總設(shè)計師余立博士發(fā)表了自己不同的見解。翰時國際由國內(nèi)外建筑師共同創(chuàng)立于美國亞特蘭大，2002年在中國北京正式注冊，目前是一個綜合性的設(shè)計咨詢公司。有意思的是，它是從原來單一的建筑設(shè)計事務(wù)所轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)在的集建筑設(shè)計、城市設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、景觀設(shè)計為一體的綜合性咨詢公司，與中國建筑設(shè)計研究院的專業(yè)化分工路線正好背道而馳。