世上無坦途，每個項目都會存在必須克服的障礙。比如，最后完成期限提前、范圍變動乃至天災(zāi)人禍等等都會令項目經(jīng)理焦頭爛額，疲于應(yīng)付，當(dāng)你的主要信息來源表明你的工作似乎同正確的前進方向背道而馳時你該如何是好？請遵從以下的3條“交通規(guī)則”吧，力爭你的努力終有所償，工作進度一往無前，而且，別把你的項目決策人甩在后面。他可是你的項目“大車”上一個要命的關(guān)鍵“乘客”。

　　掌握主動項目管理要想獲得成功，關(guān)鍵就是參與。當(dāng)應(yīng)用這一原則時，這個概念能防止你的項目由于缺乏交流和決策混亂而迷途太遠。

　　實際上，存在交流問題的跡象首先就會出現(xiàn)在關(guān)鍵的項目定義階段期間。你主持了最初的概念會議而且試著把軟件功能組織為一幅完整的圖像。不幸的是，這正是你最依賴項目決策人的場合，但他的支持可能微弱的象條小溪甚至壓根沒有。

　　為了避免出現(xiàn)這種狀況，你一定要讓項目的決策人盡量毫無痛苦地參與到項目中來。一定要主動探詢你需要的信息而不是坐等它自己跑到你面前來。最初的項目計劃對你的成功非常關(guān)鍵，千萬不要拖延。

　　多花點時間記錄下各方面存在的問題，最好以一種簡短會議的方式見見項目決策人。如果你提出的問題他們不能回答，那么你務(wù)必要做出各種可能的假設(shè)并且把它們記錄在你的項目計劃中。你得清楚，這可是你需要一直堅持知道聽見其他聲音的行動過程。白紙黑字地擺出各種假設(shè)會驅(qū)使項目決策人做出明確的決定，而且還可能創(chuàng)造出一直欠缺的緊迫感。

　　這一階段同時也是考察項目決策人心目中衡量項目優(yōu)先級的良機。他們在這個時候甚至可能還沒有想過具體的解決方案，而定義優(yōu)先級倒可能揭示出你以前并不清楚的關(guān)鍵信息。

　　既然你已經(jīng)歷了計劃進度的階段，接下來就該弄清楚你的前進目標是什么。

　　繪制地圖

　　當(dāng)項目決策人可能落在車輪后面時，項目經(jīng)理的工作實質(zhì)上就是具體操作了。項目決策人的工作很少與他或她在交付解決方案方面的角色有關(guān)。告之決策人如何以最安全、最快捷的路線抵達最后的目的地而且保證他或她緊隨其后完全是你的責(zé)任。

　　有時在同某個項目決策人打交道時，你可能會撞上一種遭遇“伏擊”的問題。為了繞過這一障礙，你必須經(jīng)歷一個定義解決方案并跟從它行動的過程。用這種方法，你的項目將更為切實有據(jù)，而你的信息請求則更少些個人的色彩了。

　　項目決策人越難合作，擁有詳細記錄的項目計劃就顯得越發(fā)重要。設(shè)置計劃的輪廓都能幫助你防止決策人對你的解決方案表現(xiàn)出明顯的冷漠。

　　如果你確實無法得到明確的回答，那么從具體開發(fā)任務(wù)開始你就需要為應(yīng)付變化做準備，例如設(shè)計項目變動表等。這樣可以幫助你記錄下缺乏交流的困難處境下所付出的真實努力，例如由于決策變更而消耗的時間和費用等。

　　如果你預(yù)先通知項目決策人未確定的假設(shè)將同變化順序過程合并為一體，那么他或她至少會理解那些無聊的嘮叨會對項目產(chǎn)生嚴重的影響。晚些時候，如果源自決策的缺乏而產(chǎn)生的項目變化就會開始影響你的時間安排，你可以提交報告證明你調(diào)整交付日期或在功能上折中有了明確的理由。

　　到目前為止，我的建議只是為你提供同不合作的項目決策人打交道的常識性的、邏輯上的應(yīng)對措施。但是，如果你把以上的招數(shù)都用過了卻還是無法得到你希望的結(jié)果，此時你又該怎么辦呢？真要到了這個地步，那你得考慮親自掌握方向盤了。

　　做一位影子決策人

　　沒人愿意自己的權(quán)威受到蔑視，這正是某些項目遲遲無法決策的原因，項目經(jīng)理總是拒絕承擔(dān)明顯屬于其他人的責(zé)任。最終，交付你的解決方案成為了你的首要目標。如果項目決策人正好擋在了這條道上，那么此時此刻就必須采取更為激烈的措施了。不得罪項目決策人卻仍然掌控項目的前進方向也不是不可能。

　　首先，盡量提出多種決策選擇，其間的差別不要太大，以利于顯然的正確決策。最好總是提出3種選擇，它們是：顯而易見的正確答案、顯然的錯誤答案以及雖然可行但卻乏善可陳的方案。乍看起來，這樣做的功利性也太強了點，而且確實就是十足的狡猾策略。然而，決策的實際行為來自適當(dāng)?shù)娜诉x，而且他或她決不會猜想你甚至在同他/她會談之前就已經(jīng)下定了決心。為達目不擇手段，反正決策人還在你的控制之下。

　　當(dāng)然，在同決策人討論之前一定要實現(xiàn)周密計劃。就算決策人沒有給出明確的答案，如果他或她不喜歡最后結(jié)果，你至少也留下了寬容的余地。記住，與得到許可相比道歉更為容易，除非決策人對你的行動缺乏判斷力。

　　如果項目決策人在做決定的時候采取不合作的態(tài)度，那么你不妨把有關(guān)的各種信息統(tǒng)統(tǒng)提交給他或她。一定要非�？犊�地提交各種報告、更新哪怕他們根本沒時間閱讀。用這種方法，當(dāng)需要立即解決的問題出現(xiàn)時它的重要性才會因你已經(jīng)提出過而大大強化。另外，問題的影響程度也不要過分地夸大，因為到這個時候令人不快的信息已經(jīng)完全淹沒在了正面結(jié)果的海洋里。

　　也不要過分地夸大，因為到這個時候令人不快的信息已經(jīng)完全淹沒在了正面結(jié)果的海洋里。

　　要誠實而且掌握外交手段，記住你交付解決方案的第二個目標就是讓每個人，包括說了也沒用的決策人都不會做出負面評價。一定要保證每一個決定都實現(xiàn)了項目的最大利益而且鼓勵了項目的優(yōu)先級的提高。

　　如果你無法令項目決策人參與決策那么你不妨把你做出每個決定都通知他。讓項目決策人感到他或她好象還在控制著項目的運轉(zhuǎn)，從而擺出一種承認你做得對的姿態(tài)。就算你在項目中的每個轉(zhuǎn)折點都是真正的中流砥柱，也也應(yīng)該記住正是項目決策人才能確定項目乃至你在項目中扮演的角色是否成功。

　　小結(jié)

　　以上3條交通規(guī)則應(yīng)該幫助你的項目在不過分倚賴邪門歪道的情況下贏得成功。如果你的業(yè)務(wù)決策人沒有掌握方向盤那么你仍然能阻止項目越軌。采取行動、有組織而且面向過程、承擔(dān)你應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任、拒絕不應(yīng)該由你負責(zé)的責(zé)任，只有這樣，你才能保證項目獲得成功。就算你必須忍受項目決策人的又踢又叫而驅(qū)動項目前進，他或她也會從任務(wù)完成的回報中獲益，而不論他或她是否缺乏交流能力。結(jié)果，你和你的項目都能從你良好的意圖中得益。