項(xiàng)目管理的概念、方法、技術(shù)從上世紀(jì)30年代在美國(guó)軍工項(xiàng)目中出現(xiàn)，其應(yīng)用范圍長(zhǎng)期局限在項(xiàng)目型企業(yè)中。現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始使用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，并且取得了很好的效果--因?yàn)樵絹?lái)越多的管理者已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目管理打破部門(mén)區(qū)隔，專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同作業(yè)的實(shí)質(zhì)，……

　　傳統(tǒng)的垂直的、科層制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是高度官僚化的，部門(mén)的專(zhuān)業(yè)分工，即形成了專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)，卻又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)縱向的報(bào)告關(guān)系，在部門(mén)間建立一道道不可逾越的部門(mén)區(qū)隔，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)使資源在內(nèi)部不能順暢流動(dòng)和共享，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

　　通過(guò)項(xiàng)目管理的定義，我們可以發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)對(duì)于項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)的局限：

　　項(xiàng)目管理是為一個(gè)相對(duì)短期的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)是為了完成一個(gè)特定的大目標(biāo)和目的而建立的）去計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。進(jìn)一步地說(shuō)，項(xiàng)目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項(xiàng)目（水平體系）中去。

　　什么是項(xiàng)目，比如企業(yè)要進(jìn)行ISO9000的貫標(biāo)工作，內(nèi)部從員工、到中層管理、高層管理等多個(gè)層級(jí)人員可能都要被整合進(jìn)來(lái)（打破層級(jí)區(qū)隔），包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、物流、銷(xiāo)售等所有部門(mén)都要有人參與（打破部門(mén)區(qū)隔），可能一個(gè)公司的高層管理人員作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理），然后為了實(shí)現(xiàn)成功貫標(biāo)這個(gè)目標(biāo)，共同工作一段時(shí)間。在這段時(shí)間里面，不同的人員分別負(fù)責(zé)職能有關(guān)的部分，同時(shí)又要根據(jù)負(fù)責(zé)人的要求安排自己的計(jì)劃、進(jìn)度，提供有關(guān)的資源，與其他部門(mén)就某些問(wèn)題進(jìn)行很好的協(xié)作！如果生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部曾經(jīng)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題曾經(jīng)產(chǎn)生不快，那么，在這樣的架構(gòu)里面，他們可能會(huì)很樂(lè)意一起工作，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)變得一致--貫標(biāo)成功。

　　這也算是一個(gè)項(xiàng)目？是的，甚至可以說(shuō)，這是一個(gè)典型的項(xiàng)目！

　　從上面這個(gè)例子，我們可以看出，項(xiàng)目管理是充分使用公司內(nèi)的現(xiàn)有資源，通過(guò)使工作在水平和垂直兩個(gè)職能方向上順暢地進(jìn)行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線(xiàn)組織彼此間平等交流，以使整個(gè)組織的工作協(xié)調(diào)完成。垂直工作流程依然是直線(xiàn)經(jīng)理的職責(zé)；水平工作流程是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，他們的主要工作便是溝通和協(xié)調(diào)水平與直線(xiàn)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。

　　是當(dāng)前許多公司采取的組織結(jié)構(gòu)。在各管理層次之間總存在著“等級(jí)或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司被分成許多獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織，它們由于害怕泄露信息會(huì)增加對(duì)手（其他部門(mén)/職能）的實(shí)力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行跨職能溝通。

　　項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，絕不僅僅適用于項(xiàng)目型企業(yè)，幾乎所有公司，都可以通過(guò)項(xiàng)目管理方法，建立迅速反應(yīng)的整合優(yōu)勢(shì)資源的機(jī)制。剛才的例子比較特殊，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的幾率有限，那么在銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)等運(yùn)作中也能夠應(yīng)用到項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)嗎？當(dāng)然可以！

　　現(xiàn)在的銷(xiāo)售服務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，客戶(hù)非常希望能夠在售前階段獲得很多的咨詢(xún)，不斷增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的信心，尤其是大宗購(gòu)買(mǎi)行為，可能一次采購(gòu)行為就有幾個(gè)月的時(shí)間。在企業(yè)一方，對(duì)某大客戶(hù)的售前服務(wù)工作，很有可能需要高層管理、生產(chǎn)、研發(fā)的人員提供各種類(lèi)型的支持，而銷(xiāo)售人員則在整個(gè)過(guò)程中作為組織者，成為項(xiàng)目經(jīng)理，安排計(jì)劃、組織過(guò)程、控制進(jìn)度！按照項(xiàng)目運(yùn)作售前過(guò)程，可以及時(shí)地響應(yīng)客戶(hù)的各方面的需求，又由于有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員的加入，專(zhuān)業(yè)地快速響應(yīng)。反之，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行大宗采購(gòu)的時(shí)候，包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等專(zhuān)員人員在采購(gòu)過(guò)程中多角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行最優(yōu)化選擇，將能夠有效維護(hù)企業(yè)利益，控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

　　大家知道，運(yùn)作和項(xiàng)目是對(duì)立的兩個(gè)概念，運(yùn)作是連續(xù)的，而項(xiàng)目必須是一段時(shí)間內(nèi)完成的，然而，在實(shí)際工作中，項(xiàng)目管理也可以提高位勢(shì)，將運(yùn)作作為一個(gè)過(guò)程放到一個(gè)項(xiàng)目里面來(lái)！我們?cè)��?jīng)咨詢(xún)過(guò)一個(gè)工業(yè)企業(yè)，為了提高客戶(hù)服務(wù)水平，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，專(zhuān)門(mén)為幾個(gè)大宗采購(gòu)的客戶(hù)設(shè)立的客戶(hù)經(jīng)理，每次采購(gòu)從原料選擇到最終產(chǎn)品出庫(kù)需要4個(gè)月左右的時(shí)間！每年這個(gè)“運(yùn)作”發(fā)起之前，就會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，將于此運(yùn)作有關(guān)的人員整合到一起，項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)與大客戶(hù)直接接口的高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理人員，而負(fù)責(zé)外部物流、內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測(cè)、甚至客戶(hù)接待的有關(guān)部門(mén)（幾乎包括所有部門(mén)）則挑選適合人員則作為項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組，這樣以來(lái)，部門(mén)之間拉扯牽制的事情沒(méi)有了，所有的專(zhuān)業(yè)資源都在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間為客戶(hù)提供其所需要的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，協(xié)同績(jī)效非常高，客戶(hù)滿(mǎn)意度隨之提高！

　　不過(guò)，在非項(xiàng)目型企業(yè)中應(yīng)用項(xiàng)目管理，必須要面對(duì)以下挑戰(zhàn)：

　　1. 公司普遍對(duì)項(xiàng)目管理缺乏認(rèn)識(shí)，也缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理人員，由此，帶來(lái)較大實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

　　2. 高層主管可能會(huì)過(guò)多干涉項(xiàng)目

　　3. 科層制的影響力難以消除，反而延緩決策