部門發(fā)展迅速，項目像滾雪球一樣，越積越多，管理能力、人員需求等多方面遇到瓶頸。管理層日益認識到項目管理的重要性，作為項目總管的應用系統(tǒng)部也應運而生。作為一個項目經理，我開始適應從單打獨干到利用集體的力量，解決面臨的項目困境，期間有一些感想，共享一下。

　　1、梳理應用系統(tǒng)部、項目經理和項目成員的管理結構和相關職責。

　　應用系統(tǒng)部成立后，個人認為目前應用系統(tǒng)部主管、項目經理、項目小組成員實際上形成的是一個職能經理（系統(tǒng)部主管）、多個項目經理、多個功能小組的項目管理結構，應該是一種弱矩陣項目組織。這種結構既強化了管理職能，人員的利用率也較高，應該說是適合技術處這樣的部門的。

　　職能經理是負責協(xié)調所有項目，按需分配人手，他決定哪些人做哪些事情，并何時完成。為了體現(xiàn)公平，量化和考核人員工作績效，職能經理也需要一個管理平臺，由管理平臺實現(xiàn)對任務的跟蹤，基本統(tǒng)計，可以考慮在OA中實現(xiàn)。目前用EIP中的日程安排，只是體現(xiàn)了對任務的跟蹤。

　　在這種結構中，項目經理不是一個固定的職位，可以在部門內挑選幾個懂業(yè)務，有一定協(xié)調能力的人做項目經理，有項目就由應用系統(tǒng)部安排頂上，沒有項目就作為項目功能小組成員，參與項目。項目經理直接對應用系統(tǒng)部主管匯報工作進展、請求支援等。項目經理的主要任務就是需求，設計和分解任務，對于加快和監(jiān)督項目的權利是非直接的。

　　項目組成員也不固定，按項目需求、功能劃分幾個組如系統(tǒng)需求調研組、系統(tǒng)測試組、文檔及軟件版本控制組等。例如系統(tǒng)測試組由幾個在項目測試方面有一定經驗的人組成，可以服務于多個項目，按階段、版本對系統(tǒng)進行測試，并向項目經理提交報告。其工作績效也由測試報告體現(xiàn)。

　　2、項目需求的形成是一個復雜的、不斷挖掘、整理、提升的過程，對此要有充分的認識。

　　業(yè)務精、能吃苦是必要的，還要有足夠的耐心，高昂的斗志，團隊成員的相互鼓勵。技術處的項目建設應該是“又好又快”。

　　3、對目前調研的認識，第一次參加應用系統(tǒng)部的調研會，感覺很好，調研不夠細的地方有人給你指出來，不懂的地方大膽講出來，有人給你解釋。

　　你的見解、分析能得到基本的尊重，這種感覺好久沒有了。工作不細致，到底哪些地方不細致，如何能提高，坦誠地交流一下，就明白了。

　　目前的調研方法主要是訪談法，一般是準備好提綱，找相關人一一問明，回來整理后，有不明白的，再繼續(xù)去調研。還有一種歷史數(shù)據(jù)分析法，對需求調研的認識提升也很有幫助，我們也在做，只是涉及一些專業(yè)方面知識，做得并不是很好，在實踐中還要多總結。

　　需求調研是制定目標，規(guī)劃組織，掌握現(xiàn)狀的基礎，是項目成敗的基礎，許多項目都是應為沒有做好此階段的工作，最終沒有達到項目發(fā)起人的要求，或者因為在實施中因為范圍太大而無法控制，最終項目虎頭蛇尾，草草收場。

　　4、關于情緒控制，項目進展不順，系統(tǒng)應用部介入后，感覺是由于自己的工作不力，項目被接管，工作得不到認可，內心彷徨、苦悶，情緒也一時難以控制。

　　這些天平靜下來，換一角度想，過去不是總覺得人手不夠嗎，現(xiàn)在這么多人幫你，有什么不好，還可以汲取一些好的經驗、方法。

　　5、好的項目經理是練出來的，業(yè)務水平、認知能力、管理水平本身就是一個螺旋形式的反復旋轉提升的過程。

　　6、關于項目匯報，過去的進度報告有流水賬的感覺，的確，為了證明自己做了什么，往往事無巨細，一一列舉。

　　領導，需要的是簡明扼要的語言，了解項目進展的情況，遇到的問題，解決的方案。要多使用概括性、本質性、結果性的語言，快速抓住事物的關鍵。

　　關于項目匯報，我整理了一個綱要：

　�。�1）項目進展情況

　　（2）項目變更

　�。�3）問題及解決方案

　　（4）工作目標及下階段工作的安排