風(fēng)險無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險。人們對有些風(fēng)險不以為然，比如過馬路——反正大部分司機會注意紅燈。

　　項目實施過程中的風(fēng)險就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒有路標(biāo)，每一個拐彎處都潛伏著危險。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項目同樣有害無益，因為風(fēng)險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險管理既是一門學(xué)科，也是一門藝術(shù)——一門平衡的藝術(shù)，它要求項目經(jīng)理、項目團隊及股東有一定的膽量。

　　有效的風(fēng)險管理要求與項目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來，包括項目團隊的成員、高層管理者、顧客，項目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險管理提供一個清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵員工對風(fēng)險進(jìn)行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，“壞”風(fēng)險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外機會的“好”風(fēng)險則會得到更深層次的關(guān)注。

　　盡早了解風(fēng)險所在

　　大多數(shù)項目經(jīng)理都實施某種形式的風(fēng)險管理。在項目開始時，他們會羅列一張潛在風(fēng)險及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實施項目。這在國際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特（Tim Lister）看來是個問題。

　　李斯特是這么說的：“很多人都會去識別風(fēng)險，然后繼續(xù)推進(jìn)項目的實施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運氣，而不是為應(yīng)對突發(fā)事件積極做準(zhǔn)備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以規(guī)避風(fēng)險對項目造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對項目造成的損失相比是微不足道的。”

　　問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因為項目發(fā)起人會低估風(fēng)險管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險控制上投入資金不足。李斯特說：“有很多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá)不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付不足。我還從沒見過一個完全按計劃進(jìn)行的項目，總有一些意外情況發(fā)生。”

　　Hulett & Associates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險咨詢師大衛(wèi)休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項目經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險確實存在。休利特說：“很多項目計劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項目完成，或者希望項目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個異想天開的計劃，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并據(jù)此判斷，這個項目更具現(xiàn)實意義的目標(biāo)是什么。”

　　通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險的預(yù)測資料，估計應(yīng)對突發(fā)事件需要的時間與資金，項目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說：“要實現(xiàn)風(fēng)險管理的價值，你必須在項目實施之初即著手做這件事情。如果項目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項目降低某些風(fēng)險。即使你做不到以上兩點，至少你還能給項目發(fā)起人或客戶提供準(zhǔn)確的信息。”

　　發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險相伴的機會

　　成功的項目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險會威脅項目的順利實施，也知道很多風(fēng)險都能給項目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。

　　李斯特說：“真正意義上的風(fēng)險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風(fēng)險的鑒別與討論之中，愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險而改變原來的計劃或者是產(chǎn)品的定義。”

　　但是，顧客不喜歡風(fēng)險，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險。因為他們認(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險專家們一致認(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險討論，這對風(fēng)險管理十分重要。

　　項目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲（Hal Mooz）說：“風(fēng)險與機會是并存的，不管你追求的是哪種機會，都必須證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險值得他們冒死一試。”

　　項目的風(fēng)險與機會同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很多風(fēng)險模式都忽視了風(fēng)險與機會等式中積極的一面。穆茲說：“他們做得最多的是，按照風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的影響對其進(jìn)行排序，卻忽視了機會所帶來的效益。要評估風(fēng)險，你就必須考慮與之并存的機會所帶來的效益。”

　　項目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險的同時，還要勤于向股東提供風(fēng)險解決方案，向他們展示風(fēng)險所帶來的機會。穆茲說：“機會常常在項目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機會也就是最終的目標(biāo)：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險解決方案的過程中，你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的機會，它們將帶來新的風(fēng)險，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。”

　　在做出這些決策時，你必須考慮到顧客的感受——除非其結(jié)果一目了然。穆茲補充道：“項目經(jīng)理需要敏銳地察覺到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。”

　　打造應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)架構(gòu)

　　從某種意義上來說，最佳風(fēng)險管理是一種創(chuàng)新性的舉動。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當(dāng)項目可以利用到與風(fēng)險相伴的機會時，你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個鼓勵創(chuàng)造性地應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。

　　歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）新加坡校區(qū)的技術(shù)管理教授克里斯托弗。洛赫（Christoph Loch）說：“在這方面做得不錯的公司，會投入更多資源做計劃，但這并不意味這個計劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計劃的過程中考慮盡可能多的事情，為解決項目實施過程中出現(xiàn)的新問題做準(zhǔn)備。”

　　不幸的是，很多組織都視風(fēng)險如燙手山芋。休利特說：“很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會對項目經(jīng)理這樣說：'你站在專業(yè)角度上預(yù)測出的項目持續(xù)時間太長了，必須縮短這個過程，否則我們中不了標(biāo)。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽到壞消息。”

　　在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時候才會得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項目指導(dǎo)委員會或高層應(yīng)該為項目經(jīng)理以及他的團隊設(shè)定一個不同的基調(diào)。

　　洛赫說：“如果你對某位出色的項目經(jīng)理說，他要做的惟一重要的事情就是實現(xiàn)目標(biāo)，他對此做出的惟一理性的反應(yīng)就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標(biāo)就行了。”

　　李斯特說：“我常常聽到有人說：'我們現(xiàn)在需要的就是這個，我不管你冒多大風(fēng)險都要把它搞定！'這是訓(xùn)練賽車手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車能跑完Indy 500（北美歷史最悠久的賽車活動）的賽程。我認(rèn)為，項目的完成概率應(yīng)該比Indy賽車跑完全程的概率更高。”

　　信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險管理的又一主要“路障”。洛赫說：“當(dāng)項目經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在項目實施中途對其重新定義，高層往往覺得不自在。這是信任的一個基本缺失。高層會覺得一旦他們對項目失去控制，就會有可怕的事情發(fā)生。”

　　在創(chuàng)新型的項目中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義項目，并且要把這種重新定義深深嵌入到項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中。洛赫說：“對項目的監(jiān)督依然存在，只是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)與以前相比，稍微有些不同了。你無法計劃項目最后的結(jié)果，只能夠計劃在項目實施的過程當(dāng)中你要實現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)程，而是你在這個過程中所學(xué)到的東西。”

　　鼓勵討論風(fēng)險

　　根據(jù)李斯特的說法，風(fēng)險管理本質(zhì)上是一場談話。李斯特說：“你和你的搭檔以及股東要權(quán)衡的東西有很多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動嗎？是改變原有的項目計劃還是照常執(zhí)行這些計劃？'”

　　但是，即使因政治狀況、資源限制或項目執(zhí)行的基礎(chǔ)設(shè)施等多方面原因造成談話進(jìn)行得很艱難，項目經(jīng)理還是應(yīng)該繼續(xù)盡一切努力保證團隊進(jìn)行討論。休利特說：“我認(rèn)識一位經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，他對自己的團隊說：'我知道情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現(xiàn)在要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個位置，就無法確定我們接下來要走向何方。'”

　　李斯特指出，一旦項目團隊成員確信他們可以公開談?wù)擄L(fēng)險，而不用擔(dān)心自己被人當(dāng)成抱怨者，他們當(dāng)中的大多數(shù)人就會很急切地這樣做。他說：“他們不是回避風(fēng)險的人，他們能夠談?wù)擁椖砍晒λ�面臨的風(fēng)險，并且覺得很放松。但是令他們深為擔(dān)心的是，當(dāng)他們看到了威脅項目成功的風(fēng)險時，組織和顧客卻沒有看到，依然當(dāng)項目是安全的那樣行事。”

　　改善風(fēng)險管理五法

　　專家認(rèn)為，以下五點對于改善風(fēng)險管理是至關(guān)重要的：吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。

　　吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。穆茲說：“要減輕風(fēng)險，經(jīng)驗教訓(xùn)是必不可少的。在規(guī)劃項目時，經(jīng)驗教訓(xùn)文檔常常被置于項目文檔的最末位置，其實它應(yīng)該被擺在首要的位置，因為它有助于項目人員草擬項目需求。”

　　雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關(guān)風(fēng)險的指南有很多，有關(guān)項目的重新定義和項目歧義的指南卻沒有。結(jié)果是，在風(fēng)險方面，合作開展項目的各方的關(guān)系演變成了你死我活的輸贏關(guān)系。洛赫說：“你需要賦予項目治理結(jié)構(gòu)一定的靈活性，以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關(guān)系。”

　　利用工具。李斯特說：“沒人會叫項目經(jīng)理去做微積分。但是，如果你會使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結(jié)果，未嘗不是一件好事。因為那只是你利用的工具，不是你的觀點。這樣，你的各種見解都會更具權(quán)威性。”

　　深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說：“一旦你與團隊成員——而不僅僅是團隊領(lǐng)導(dǎo)——交談過后，你所獲得的數(shù)據(jù)就更加可靠。”

　　一件歸一件的處理方法。休利特說：“對較小型的項目而言，你需要的只是定性風(fēng)險分析。你可能每周只會花一個小時的時間去討論風(fēng)險問題。但對于操作大型項目的公司而言，應(yīng)該設(shè)立一個正式的風(fēng)險官員，他了解各種風(fēng)險管理工具，掌握了很多風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)。”