摘要：全面預算管理是一種企業(yè)管理機制，全面預算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理。由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中尚存在著許多問題，其科學性和合理性有待改進。文章對全面預算管理的概念、特征等進行了全面深入地分析，并針對全面預算管理存在的問題提出了具體的對策。

　　關鍵詞：全面預算管理；戰(zhàn)略管理

　　一、全面預算管理的概念

　　全面預算管理，是指以目標利潤為中心，以滿足客戶需求為導向，以市場預測為前提，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起一整套科學完整的指標管理控制體系，建立起績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行的管理系統(tǒng)。

　　二、全面預算管理的特征

　　（一）全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標而制定的整體行動計劃。戰(zhàn)略管理是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)全面預算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標的行動計劃，因而屬于管理導向性的戰(zhàn)略管理。預算管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在預算目標的定位上，體現(xiàn)在企業(yè)的不同生命周期階段的戰(zhàn)略重點的差異上。

　�。ǘ�）全面預算管理是一種目標管理

　　目標管理是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營或發(fā)展的需要而制定的一定時期內經(jīng)營活動所要達到的目標。若離開了經(jīng)營目標，就失去了預算的意義。企業(yè)無論采用哪種預算管理模式，都要在分析戰(zhàn)略目標的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要提出理財目標。只有在有了明確的理財目標時，預算才會有正確的方向和具體的目標。以目標為導向的企業(yè)全面預算管理，是一種以目標指導預算，以預算支持目標的先進管理理念。

　　三、我國企業(yè)全面預算管理存在的問題

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)對全面預算管理認識不清

　　有的企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施全面預算管理，并制定一系列有關預算管理的制度性文件，出現(xiàn)了為預算而預算的現(xiàn)象；而有的企業(yè)認為預算是純財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。這些都是對全面預算管理不正確的認識，這樣的認識必然導致全面預算管理無法發(fā)揮其真正的作用。

　�。ǘ�）全面預算管理缺乏戰(zhàn)略導向性

　　目前，許多企業(yè)并未認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司長期戰(zhàn)略的前提下進行全面預算管理，就會導致只注重短期經(jīng)濟活動，而忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，令全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

　　（三）全面預算松弛

　　全面預算松弛表現(xiàn)為故意夸大業(yè)務活動預計耗用的資源量及作業(yè)難度或故意壓縮業(yè)務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或者是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或者是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經(jīng)營不確定性導致無法完成預算的風險；或者是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

　�。ㄋ模┤�面預算編制方法模式化

　　預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用何種方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著重大的影響，從而直接影響到預算管理的效果。美國等西方國家編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等不同的方法。而我國大多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有兩個方面：增量或減量預算的編制簡便；給預算確定中的討價還價留下空間。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上缺乏客觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

　�。ㄎ澹┤狈θ�面預算管理的組織體系保障

　　全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織管理體系的保障。各級企業(yè)領導都要融入預算管理之中，既要做好本職工作，又要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和擴展，以至于很多人都認為預算是財務計劃，應當由財務部門負責預算的人員制定和控制，許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

　　四、企業(yè)有效實行全面預算管理的對策

　�。ㄒ唬�樹立正確、科學的全面預算管理理念

　　企業(yè)集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳經(jīng)濟效益的先進管理模式。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、權力規(guī)制管理，具有全面約束控制的能力。預算管理的核心就在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，從而有效地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。所以，企業(yè)應將全面預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，是企業(yè)必須高度重視的環(huán)節(jié)。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。對企業(yè)來說，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，而在于預算管理能否有效實施和落實。

　�。ǘ�）要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接

　　要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理間的連接關系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算導向和預算主指標，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標，企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預算間應是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。

　�。ㄈ�）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決全面預算松弛問題

　　人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者、全面預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，讓員工從價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內杭州商學院院長胡祖光教授提出了一種全新的確定預算目標基數(shù)的“聯(lián)合確定基數(shù)法”博弈理論模型，即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把其實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，“聯(lián)合確定基數(shù)法”在一些企業(yè)應用后取得了明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。全面預算編制實行剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預算控制）相結合的原則。

　�。ㄋ模┦褂昧慊�預算編制方法節(jié)約成本費用

　　企業(yè)在編制預算的過程中應該考慮采用新的、行之有效的預算編制辦法。如零基預算法就是一種非常好的選擇。零基預算的方法全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，是指在編制成本費用預算時，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編織費用預算的一種方法。零基預算的優(yōu)點有：既能壓縮費用的開支，又能切實做到有限的費用用在最需要的地方；成本、費用預算核定不受過去老條例的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性及創(chuàng)造性，促進各預算責任中心量力而行，量入為出，合理使用資金、費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。零基預算法最符合效益最大、費用最少的原則。

　�。ㄎ澹┙�立健全企業(yè)多層級預算管理組織體系

　　多層級的法人架構必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，3者各司其職，互相協(xié)作，互相監(jiān)督，共同完成企業(yè)的全面預算管理工作。其中，股東大會是權力機構，負責預算的審批；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協(xié)調預算的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構。

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