隨著建設工程投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大，投資來源多樣化，工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，業(yè)主工程項目管理應該包括項目從決策立項到交付使用維護全過程的管理。工程建設項目管理是通過工程項目法人委托的管理公司對擬建工程項目預先進行周密細致的前期策劃和工程立項以后的詳細計劃及工程實施階段嚴格控制而達到對工程建設全過程的掌控。只有這樣才能使工程項目的建設達到項目法人投資的最佳效益。

　　1、工程項目管理簡述

　　項目管理是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務，代表他負責管理項目的實施。FIDI認為項目管理是多種資源的利用與活動的協(xié)調(diào)，將各部分的單獨工作綜合成多專業(yè)、多方面的整體努力，在“協(xié)議”約定的時間、預算、質(zhì)量限度內(nèi)達到業(yè)主的目標，因此給項目管理的定義是在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負責領(lǐng)導下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設在業(yè)主要求達到的進度、質(zhì)量與費用目標內(nèi)完成。

　　2、工程項目管理的實施

　　2.1 項目組織

　　工程建設項目管理的重要內(nèi)容我國加入WTO，國外設計公司的進入使勘察設計單位面臨競爭激烈的建設市場。面對工程建設項目的長期性、復雜性、高投資的特點，為實現(xiàn)工程建設項目的投資省、工期短、安全適應的目的，需要一個高效和強有力的組織。實踐證明，實行項目法人負責制和具有法人資格的企業(yè)的組織模式對工程建設項目進行管理是行之有效的。在工程建設過程中，勘察設計單位與業(yè)主（項目法人單位）的關(guān)系，必須以合同的形式來確定，通過合同把工程建設項目各相關(guān)單位的權(quán)利、義務、責任用文字的形式確定下來，使建設過程中出現(xiàn)的各類問題都能夠有章可循，確保各方利益的實現(xiàn)。工程建設項目從方案設計到投產(chǎn)運營，會產(chǎn)生大量的文件、圖表、數(shù)據(jù)等資料，這些資料的完整性、準確性和真實性決定工程項目的建設質(zhì)量、問題查詢、責任與追究、工程項目運營等方面。要對項目建設全過程中的有關(guān)信息進行收集、匯總、分類、歸檔。針對工程項目建設的工期長，信息、圖表、文件資料分散、量大等特點，為確保信息的完整性，使用現(xiàn)代化的管理手段是必要的。工程項目在建設過程中建立一套適應項目管理的信息系統(tǒng)，推進項目管理現(xiàn)代化，提高項目的管理水平。

　　2.2 做好工程項目投資控制工作

　　1）加強工程項目的前期工作。采用國際工程項目管理經(jīng)驗，實行工程項目咨詢評估制度，將招投標工作委托給專業(yè)咨詢公司，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。

　　2）保證設計質(zhì)量。勘察設計單位積極采用技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質(zhì)量。

　　3）實行施工圖限額設計。工程項目要以主管部門批準的初步設計概算為依據(jù)，以單位工程概算價格作為施工圖設計的限額。超出的投資，應考慮在其他工程中進行調(diào)劑解決，使投資嚴格控制在概算之內(nèi)。

　　4）實行項目法人制。加強項目管理，將項目進行公開、公正的招投標：堅持建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位四方對施工圖預算的會審制度；加強工程結(jié)算管理，按提供可靠的工程結(jié)算依據(jù)進行結(jié)算；加強合同規(guī)范管理，使項目納入法制軌道，將項目投資控制在合理范圍之內(nèi)。

　　5）引入市場機制。做好人力、財力、物力的有效配置，在工程項目建設過程中的勘察設計、施工監(jiān)理、物資設備等均通過市場規(guī)律進行協(xié)調(diào)、控制和管理。采用招投標方式選擇設計、施工、監(jiān)理單位；利用資金市場，按資本結(jié)構(gòu)的要求，進行工程項目建設資金的籌措。采用籌資成本最小、風險最低、資本結(jié)構(gòu)最佳的辦法。同時，挖掘內(nèi)部人力資源，利用外部人才市場，做好建設項目管理人才的最佳配置，確保工程項目建設優(yōu)質(zhì)高效。

　　6）建立激勵機制。加強項目管理，項目法人企業(yè)應結(jié)合項目的特點，按市場經(jīng)濟模式建立一套完善的、高效的激勵機制。改革勞動用工制度，實行公開、公正、公平的擇優(yōu)方式選擇人才；改革分配制度，采用項目和質(zhì)量掛鉤的工資分配模式；制定完善的人才培訓規(guī)劃，提高各類人員技術(shù)和業(yè)務素質(zhì)。

　　3、工程項目管理的階段

　　3.1 項目前期的管理（開工前的項目管理）

　　項目策劃：進行項目可行性研究報告，對項目方案進行初步確定，確定項目的質(zhì)量、進度、投資等目標。設計管理：編制設計任務書，提供各項設計參數(shù)，審核工程初步設計，對項目設計進度管理，對設計施工圖組織各類技術(shù)、經(jīng)濟專家進行審核，確定圖紙的功能合理、造價經(jīng)濟、技術(shù)先進。手續(xù)辦理：辦理或協(xié)助業(yè)主辦理工程手續(xù)，包括規(guī)劃用地許可證、計劃委員會批文、規(guī)劃手續(xù)、協(xié)助業(yè)主簽訂設計合同、供水手續(xù)、供電手續(xù)、消防手續(xù)、規(guī)劃許可證、工程招標手續(xù)、協(xié)助業(yè)主簽訂施工合同、監(jiān)督手續(xù)、施工許可證等。確定項目實際計劃：編制項目管理規(guī)劃、項目總進度計劃、項目實施用款計劃，并對施工組織設計、監(jiān)理規(guī)劃、材料設備供應計劃進行審批。外部關(guān)系協(xié)調(diào)：包括與相關(guān)政府部門以及周邊環(huán)境等進行關(guān)系協(xié)調(diào)。審核施工圖預算、進行現(xiàn)場管理等工作：在項目前期的管理中，手續(xù)辦理與價值分析為主要工作。降低項目投資的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

　　3.2 項目中期的管理（施工階段的項目管理）

　　1）現(xiàn)場目標控制

　　包括質(zhì)量目標控制、進度目標控制、投資目標控制和安全目標控制。

　　2）承包商的管理

　　審查承包商組織機構(gòu)的人員相關(guān)資格，檢查其管理體系的健全性。審查分包單位的資質(zhì)和業(yè)績，并審查總包單位與分包單位的分包合同。

　　3）設備、材料供應商的管理

　　項目管理方首先編制初步的設備采購進度計劃，確定主要設備的采購周期，安排落實進度計劃。然后將采購進度計劃與施工進度計劃銜接起來，協(xié)調(diào)設計、采購、施工進度計劃之間的矛盾。以“同類產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格、同等價格比服務、同等服務比結(jié)算、同等結(jié)算比信譽”的原則，優(yōu)化選擇供應商，協(xié)助業(yè)主簽訂供應商合同。對于大額材料，以招標詢價的方式確定。

　　4）設計管理

　　對復雜工程要求設計單位派駐現(xiàn)場設計代表，并對設計代表的工作進行監(jiān)督管理；在工程圖紙確定以后，對業(yè)主、承包商、設計單位提出的圖紙變更均進行技術(shù)、投資上的審查，確定設計變更的合理性。

　　5）合同管理

　　加強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴格按程序合理辦理工程簽證。

　　6）手續(xù)辦理

　　在項目施工過程中，與自來水公司、熱電公司、煤氣公司、市政養(yǎng)護部門等進行接洽，起草供水、供電、供熱、排污等相關(guān)手續(xù)。

　　7）項目內(nèi)部及周邊關(guān)系協(xié)調(diào)

　　協(xié)調(diào)項目內(nèi)部各單位的關(guān)系，并負責協(xié)調(diào)與周邊、政府主管部門的關(guān)系。重要協(xié)調(diào)事項應事先向業(yè)主報告。

　　3.3 項目后期的管理（竣工驗收后的項目管理）

　　組織單位工程竣工驗收，編制竣工驗收報告，辦理建設工程竣工備案手續(xù)。項目管理根據(jù)項目管理竣工交接指導書及當?shù)爻墙�檔案館規(guī)定，與物業(yè)管理部門進行竣工交接。參加工程結(jié)算，為結(jié)算提供詳細的依據(jù)，對結(jié)算結(jié)果進行審核。整理工程檔案材料，向檔案館進行移交，在工程保修期間，組織項目后評估。組織定期回訪，協(xié)助建設單位處理入住后居民提出的問題。

　　4、工程項目管理存在的問題

　　工程項目管理的法規(guī)和配套政策需要進一步建立和完善。社會認可程度低，市場發(fā)育不完善。企業(yè)的組織機構(gòu)和項目管理體系還不適應工程項目管理的要求。企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項目管理人才。

　　5、政府投資工程的項目管理

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟的逐步建立和發(fā)展完善，許多地方已經(jīng)意識到對政府投資工程管理方式進行改革的必要性和緊迫性。

　　最近一兩年，全國各地不斷進行著政府投資工程管理方式改革探索。政府投資工程實行項目管理方式具有重要意義。

　　政府投資工程實行項目應當把握要點：

　　要明確項目適用范圍。相應的法規(guī)政策要跟上。要積極培育工程項目管理公司。

　　建設項目的實施是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要建設單位（業(yè)主）、設計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。能否協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，決定著工程項目建設的投資、進度和效益。為此，建設單位和項目法人單位要認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)政策和項目建設的法規(guī)。同時，充分利用法律性文件明確各方的權(quán)利、義務以及所承擔的責任，切實抓好工程建設項目管理。

　　參考文獻

　　[1] 李 實，余占環(huán)，丁志斌。我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題[J]。山西建筑，2008，34（8）：229-230