當今的競爭是人才的競爭，人是生產力中最具決定性的力量。小浪底工程建設的順利完成，應該說與現(xiàn)代先進管理有著密不可分的關系，其中先進的人力資源管理理念與具體實踐發(fā)揮了重要作用。

　　一、業(yè)主與工程師人力資源管理

　　1.建立精干、高效的人力資源隊伍

　�。�1）改變傳統(tǒng)的工作方法和工作方式，提高工作效率

　　小浪底工程建設完全擺脫了過去傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術”，大量的新設備、新工藝、新技術得到推廣，計算機局域網、計算機MP3系統(tǒng)軟件等現(xiàn)代管理手段在工程建設和管理中得到了廣泛運用，不僅大大加快了工程建設進度，提高了工程質量，提高了人員的工作效率，也為精簡建設人員隊伍打下了良好的基礎。

　　（2）拓寬人才引進渠道。不拘一格使用人才

　　早在工程建設前期，小浪底水利樞紐建設管理局（以下簡稱建管局）就提出“精干、高效”的人員組成模式，引進人員除了從水電系統(tǒng)其他單位調入少量管理人員、技術骨干外，主要以接收大中專畢業(yè)生為主，長期合同人員隊伍從總量上控制了規(guī)模，人員總數始終沒有突破600人，即使在工程建設高峰時也僅有594人，2003年底下降到514人，為企業(yè)的正常管理和后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的開端。

　　打破單一的長期合同人員引入體制，在不同的崗位上實行不同的用工形式，主要包括：以勞務合同的形式引入部分技術人員和工程師，以短期合同形式引入臨時工作崗位和季節(jié)性工作崗位用工，以軍民共建形式引進當地駐軍完成后勤服務工作，以委托管理方式從省公安廳引入公安隊伍。通過以上用工形式的探索，既解決了工程建設中人員短缺問題，又減少了長期合同人員用工體制存在的弊端。

　　堅持推行后勤服務社會化，對工地職工住宿實行公寓化管理，對職工食堂實行內部市場化管理，對職工醫(yī)院實行半市場化管理，不開辦幼兒園、學校，對職工子女上學、入托實行福利補貼。這些措施避免了“大而全”“企業(yè)辦社會”問題，使建管局能夠集中精力搞工程建設。

　　2.多渠道、多途徑、寬口徑加大人才培養(yǎng)力度，以滿足國際工程建設需要

　　（1）利用國際工程大舞臺，強化業(yè)務培訓，提高參與國際工程管理的綜合素質

　　合同管理是國際工程管理中最重要的環(huán)節(jié)，因此建管局十分重視對管理人員進行合同管理方面的集中強化培訓。幾年來，全局參加合同管理培訓的人員共700余人次。此外，小浪底的合同用語為英語，辦公設備普遍使用計算機，針對大多數管理人員英語水平差、計算機知識欠缺等實際問題，連續(xù)舉辦了多期英語培訓班、計算機培訓班等。

　　在工作安排上，注重新老搭配，實行以老帶新、以老幫新、新老互幫互學，采取加快起用年輕干部的策略，使新老兩代人互教互學，取長補短，共同提高。大力倡導業(yè)主、工程師、中國分包商等各級各類管理人員在實踐中加強自學，邊干邊學，在實際工作中運用和掌握合同條款，增強解決實際問題的能力。

　　通過以上措施，各類人員合同意識得到增強，運用合同管理工程的能力、外語水平、計算機應用水平普遍提高。小浪底的工程師在與外商打交道中，已從無所適從轉為主動出擊，較好地履行了“三控制一協(xié)調”的職責。人才隊伍的業(yè)務水平得到普遍提高。

　　（2）利用國際工程大舞臺，為行業(yè)培養(yǎng)骨干，建立一支能夠參與國際市場競爭的隊伍

　　小浪底是一個得天獨厚的國際練兵場，是一個近在眼前的國際大學校。在搞好工程建設的同時，為了創(chuàng)造并總結出好的經驗，為整個水利水電行業(yè)培養(yǎng)出一批能夠在國際市場上站穩(wěn)腳、打勝仗的人才隊伍，建管局對管理機構進行了多次調整，把更多的人員充實到工程師隊伍中去。幾年來，已安排2/3的干部進行崗位交流，多掌握—些專業(yè)技能，培養(yǎng)復合型管理人才，從業(yè)主、工程師隊伍中抽調人員組成索賠小組，有意識地選拔了一批優(yōu)秀大學畢業(yè)生同高薪聘請的加拿大咨詢專家一起工作，從管理、語言以及解決問題的方式方法等方面向專家學習。工程截流后，對干部進行了大幅度調整，一批老同志退居二線，一批政治強、業(yè)務精、作風正、紀律嚴的年輕干部被安排到領導崗位，挑起了各項工作的大梁。

　�。�3）建立具有小浪底特色的水利樞紐運行管理隊伍

　　早在1996年電廠籌建和規(guī)劃時，時任水利部副部長兼小浪底建管局局長的張基堯就對小浪底電廠提出了 “精干、高效、自動化”的高標準要求。根據這一要求，局領導班子將電廠人員的培養(yǎng)作為主要工作，很早就開始著手做好人才儲備。從1995年開始，增加了大中專畢業(yè)生接收人數；在專業(yè)結構上，減少了以往以水工建筑為主的工程建設人才，增加電力系統(tǒng)自動化、水電站動力設備工程、自動控制、計算機等電廠急需專業(yè)人員；在學歷層次上，以大專、本科學歷為主，本科生比例超過85%.1995年10月，建管局開始選派人員赴其他電廠培訓，歷時4年多，培訓工作既保證充足的時間，又兼顧專業(yè)化和系統(tǒng)化。同時，注重人才在工作中鍛煉成長。利用小浪底電廠接機調試的建設時機，組織運行維護人員參與機組安裝監(jiān)理、機組安裝施工、設備的安裝和調試工作。要求他們深入到現(xiàn)場工作，與其他單位施工人員一道工作，并有計劃地安排崗位輪換。再就是壓擔子，把一批優(yōu)秀的年輕人提拔到重要崗位，電廠二級單位的負責人、室主任、值長等崗位90%以上年齡都不到40歲。全方位的思想及業(yè)務培訓使電廠的一批年輕人迅速成長起來。

　�。�4）立足企業(yè)長遠發(fā)展，培養(yǎng)高層次的經營及管理人才隊伍

　　結合企業(yè)管理及經營管理需要，先后從水利部及地方大專院校請來專家教授，在小浪底工地舉辦項目管理、質量管理培訓班和市場經濟、企業(yè)管理等方面的講座，并舉辦了為期兩年的工商管理碩士（MBA）研究生課程進修班。一大批管理人員和工程技術人員的知識結構發(fā)生了明顯變化，工作技能得到多方面的強化，專業(yè)水平大幅度提高，經營管理水平也有較大的提高。

　　3.人事勞動工資制度改革的大膽嘗

　　作為企業(yè)，小浪底建管局黨委結合實際，及時提出人事勞動工資體制改革意見，建立起以競爭機制為核心的人事勞動工資制度。

　�。�1）變身份管理為崗位管理，確立新的企業(yè)管理基礎建管局在改革中破除身份管理舊模式，對人的管理不再單獨以職務、職稱等條件來論資排輩確定工資、獎金等待遇，而是建立以崗位管理為中心的人力資源管理新模式，即以《工作說明書》的形式對崗位的任務、工作內容、職責范圍、工作關系以及工作人員任職條件要求等給予明確，同時加強對崗位的過程管理，實行動態(tài)管理，建立起包括工：作分析、崗位設置、崗位評價、績效考核、崗位培訓、崗位交流等內容的一整套管理制度。

　�。�2）雙向選擇、全員競聘

　　建立一種雙向、互動的人力資源配置機制，形成一種以“公開競聘”為主，以行政調配或任命為輔的人力資源配置機制，建管局副處長以下崗位普遍實行了“公開競聘”。通過全員競聘工作，理順了工作關系，調動了廣大職工的積極性，這種雙向選擇辦法的推行，讓職工可在—定條件下選擇自己喜歡干的工作，加強了崗位交流，打破了過去以組織調配為主的用人模式，通過競聘，促使職工改變了工：作態(tài)度，及時發(fā)現(xiàn)自身不足和需改進的地方，激勵職工通過加強學習、工作鍛煉來增長個人才能。

　　（3）積極推進收入分配制度改革

　　隨著小浪底主體工程的完工，建管局的職能重心也由工程建設管理轉向樞紐運行管理和經營管理，建設管理體制下的工資分配已難以適應新體制的要求，職工的工資結構必須進行調整。

　　崗位評價依據崗位評價體系，以功能評價方式對每一個崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、勞動責任、所需資格條件等因素客觀系統(tǒng)地進行評價、比較、歸類和分級，從而實現(xiàn)全局崗位的縱向分類，合理確定出每一個崗位在企業(yè)中的地位和相對價值。同時，改變原有的工資結構，把職工收入中的一部分內容合并確定為職務津貼，適當拉開管理人員、業(yè)務技術骨干與一般員工的收入差距，使分配向關鍵崗位傾斜，充分調動這部分人員的工作積極性，從而形成了重實績、重貢獻的激勵機制。

　　二、承包商人力資源管理

　　1.人力資源概況

　　外國承包商人力資源的構成，按工程項目可分為：一標（大壩標）是以意大利英波吉羅（1mpregilo S.P.A）公司為責任方的黃河承包商（YRC）；二標（洞群標）是以德國旭普林（Zublin）公司為責任方的中德意聯(lián)營體；三標（廠房標）是以法國杜美茲（Dumez）公司為責任方的小浪底聯(lián)營體（XJV）。

　　小浪底工程三個土建標的承包商人力資源情況因工程量和工程性質的不同，決定了人力資源的結構與數量方面存在一些差異。各聯(lián)營體人力資源的數量隨著工程的進展有較大的起伏變化，人員結構組成也有一定變化，若按工程開工、工程高峰、工程尾工三個時段劃分，在雇用人員數量上呈現(xiàn)出明顯的單駝峰曲線趨勢。

　　2.承包商人力資源管理模式

　　承包商對人力資源的管理，通常是以項目管理的模式進行的。從人力資源管理形式來看，外國承包商在現(xiàn)場只配置很少的高層管理人員，一定數量的中層管理人員，而大量使用了當地勞務人員。

　　每個標的聯(lián)營體的人力資源按國籍可以分為當地人員（中國籍）和外籍人員（非中國籍）兩大類，外籍人員以專業(yè)技術人員和管理人員為主，數相對較少。承包商按職員在公司中的地位和所從事工作崗位的不同，可分為公司高級雇員、雇員和勞務三大類。

　　承包商在現(xiàn)場的項目經理、主要部門經理（如商務部、會計部、技術部、生產部等部門）屬高層管理人員，這部分人員數量較少，由公司本部派出，大多數為公司長期雇用職員。其余部門經理和下一級部門經理通常屬于承包商的雇員（STAFF），這部分人通常在承包商以往所承攬的工程項目工作過，且被承包商認為表現(xiàn)比較優(yōu)秀，還有少量人員由承包商在當地專業(yè)技術人員中聘用，這部分人工資水平較高，聘用時間相對較長，在項目結束后，表現(xiàn)優(yōu)秀的人員有可能被承包商聘用到新的項目中去。

　　小浪底主體工程三個土建標都是以國外承包商為責任方的聯(lián)營承包，聯(lián)營體一般都有多個分包商，分包商的人力資源可看作是承包商人力資源的一部分，但具有相對獨立的一面，承包商對分包商的管理模式，基本上采取的是項目總承包的方式，以項目管理的方式對分包商人力資源進行管理。

　　3.承包商人力資源管理的特點

　　小浪底主體工程承包商來自不同的國家，在思維方式、價值取向、生活方式、文化背景等方面具有不同的特點，因此在人力資源管理上也有一些不同的地方。但承包商采取了聯(lián)營承包的方式，相互之間的文化滲透與思想觀念等方面的沖擊，在其人力資源管理方面呈現(xiàn)出一些共性。

　　（1）招聘人員來源廣泛

　　工程部分利用了世界銀行貸款，依照國際慣例，主體工程三個土建標面向國際招標，最終確定國際承包商，三個標的責任方及其聯(lián)營體成員公司大多有跨國承建工程的經歷，這些公司在招聘人員時是面向世界的，通常會選擇比較優(yōu)秀的人作為雇員，因此在人的選擇上，具有較強的廣泛性。在工程高峰期小浪底有來自51個不同國家的外籍人員700余人，就說明了這個問題。

　�。�2）用工形式的多樣性與靈活性

　　在工程建設期間，承包商采取了形式多樣的用工方式。承包商在現(xiàn)場實行項目經理負責制，由責任公司或聯(lián)營體的職員擔任項目經理和主要部門經理，這部分人大多數是其母公司的長期雇用職員，并作為項目決策人或高級管理人員。其余人員均采取臨時聘用的方式。在所聘用的人員中又分為外籍人員、當地勞務人員。在工程分包時，又以工程總承包的形式間接地大量使用了分包商人員。在各類人員中，按所從事崗位的不同，采取了不同的工資標準。

　　承包商在用人方式上也極為靈活，隨著工程的進展和工作量的增減，承包商會隨時進行人員招聘或裁減。另外，根據個人工作表現(xiàn)情況，主管經理或工長對認為不勝任工作的人員，會及時將其解雇。承包商在對人的使用上顯得十分靈活，對人的管理既簡單，效率又高。

　�。�3）聘用勞工本土化

　　承包跨國工程，承包商對工程所在國的人文環(huán)境、地理條件、法律法規(guī)以及風俗習慣等都不甚了解，再加上語言上的障礙，就給承包商帶來工作上的不便和一些不必要的麻煩。國際上較為通行的做法是采取聯(lián)營承包的方式進行工程承包，承包商在投標時就考慮到了這一點，一般都會采取聯(lián)營承包的方式，聯(lián)營體一般都有所在國公司作為聯(lián)營成員，這樣將給承包商帶來極大的便利，也給承包商聘用所在國人員提供了一個平臺。同時，所在國聯(lián)營體成員占有的一些信息、人際網絡等資源也可以被承包商所用。

　　大量使用當地人員、勞務，除了給承包商帶來工作上的便利外，還降低了人工成本。承包商支付人員的費用主要有人員的工資福利、各項保險等，中國是一個人口大國，這部分人員的人力成本與國際上其他國家相比要低很多，在當地雇用人員，招聘過程中的費用低，這些都可以為承包商節(jié)省可觀的費用。