好的決策不會自然而然地出現。需要一點藝術，更需要大量的科學手段。

　　企業(yè)讓誰做某些決策，會在日常工作成效及底線業(yè)績兩方面對其經營產生深遠的影響。

　　這是某家全球性集團公司的經歷。最近，該公司將由其國外子公司擁有的對投標定價的最終決策權轉移給了位于美國的公司總部。該公司認為，身處美國的公司經理人會更有成效地做出定價決策，因為他們對公司的需要有更廣泛的了解。但由于將相關信息傳遞給總部，等待那里的經理人對此加以消化并做出反應耗費時日，削弱了公司及時對投標要求做出響應的能力。歐洲某家競爭對手留意到了這個變化，對其競標加設了24小時的時限，迫使客戶做出快速決定——結果贏得了新業(yè)務。

　　這樣的情形比比皆是。為更好地了解決策權分配如何影響績效，以及企業(yè)怎樣才能更有效地對其加以分配，我們跟幾位業(yè)界知名的權威專家及實務人士開展了對話。我們發(fā)現，雖然要實現決策權的有效分配障礙重重，但若干最佳實踐有望減少障礙。

　　分配決策權時，必須考慮兩類成本。在其1990年的論文《特定知識與普通知識及組織結構》中，哈佛商學院退休榮譽教授邁克爾。簡森與現已去世的威廉。梅克林指出了以下問題：

　　將決策權下放給擁有相關信息，但其動機與目標不符公司要求的人員所造成的成本。

　　將相關信息從信息源準確傳送給決策者所需的成本。

　　這兩位作者指出，將決策權放到上述綜合成本最低的位置，應當會帶來最優(yōu)決策效率，從而提高績效。

　　但是，找到組織中決策成本最低的位置只是艱巨任務的一部分。你仍須應對這樣的事實，即握有決策權的人士，總是在其自身的一套個人與職業(yè)目標促動下做事——其中有些目標肯定不符合組織的目標。要克服上述阻礙，首先要采取下列步驟：

　　1. 定期檢討并更新決策權的分配方式

　　檢討決策權，應當細心核查各種類型的決策是在組織中哪些位置做出的，這些特定位置是否仍然效率最高。麥肯錫公司倫敦分部的合伙人基思。雷斯禮（Keith Leslie）稱，該公司最近在經過此類評審后，建議某家客戶撤銷整整一個層級的管理人員。“由于缺乏充足的信息，這些經理人對工作分配所做的決定深具破壞性，因而被迫花費大量時間消滅由此釀成的災禍。讓他們的下屬自己做出此類決策，將會合適得多。”

　　2. 避免過度集權，以及過分民主

　　簡森稱，決策權過于集中是企業(yè)可能犯下的最大失誤。作為領導，你往往“以為自己來做決定更好”，但決策權必須跟相關信息相配合。因此，要提高決策權的層次，同時就必須向上傳遞信息。而企業(yè)往往忘記做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你還必須避免讓太多人參與決策過程，這會讓工作陷于停頓。但是，要確保讓所有關鍵利益相關方介入。

　　3. 明確無誤地分配決策權

　　在誰擁有決策權方面模棱兩可，是個常見的問題。簡森指出，對哪些個人或群體擁有什么樣的決策權存在誤解，往往讓組織蒙受巨大代價，這可能表現為作重復努力或起破壞作用的努力，也可能表現為各方無力采取行動。

　　簡森稱，雖然人們往往將這種情形診斷為溝通失靈，但這其實是決策權分配問題。有時候，經理人完全忘記了向自己賦予決策權的員工通報信息。

　　4. 不要將特定結果跟過程本身相混淆

　　好的決策有時會產生糟糕的結果。在德州公用公司任職的金伯利·魯克爾（Kimberly Rucker）稱，當結果不如所愿時，管理層有時太急于責怪決策人或流程本身。如果決策權分配得當，那么由于結果糟糕而重新分配決策權只會令事態(tài)惡化。

　　專家們贊同，不管在哪個組織中，重新分配決策權都是一項充滿爭議和組織權力爭斗的困難任務。但是，為保持競爭優(yōu)勢并盡可能地增大股東價值，這也是組織時常必須擔負的任務。“好的決策不會自然而然地出現。”魯克爾說道，“而須依靠科學方法才能實現。這需要一點藝術，但更需要大量的科學手段。”