一、成本控制的一般原則

　�。ㄒ唬┕�(jié)約原則節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化實施方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約的目標(biāo)。

　　（二）全面控制原則全而控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

　　1.項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方而的事，就片面了。

　　2.項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　（三）目標(biāo)控制原則目標(biāo)管理是管理話動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人，目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

　　（四）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：

　　1.重要性。一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。

　　2.一貫性。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一以在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

　　3.控制能力。有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

　　4.特殊性。凡對頂目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　二、實施成本控制

　�。ㄒ唬┡c成本控制的相關(guān)內(nèi)容

　　1.影響那些會使基準(zhǔn)成本發(fā)生改變的因素朝有利方向改變。

　　2.識別已經(jīng)偏離基準(zhǔn)成本。

　　3.對實際發(fā)生的成本改變進(jìn)行管理。

　　（二）成本控制包括的內(nèi)容1.監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及對發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃的偏離。

　　2.要把一些合理的改變包括在基準(zhǔn)成本中。

　　3.防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的改變包括在基準(zhǔn)成本中。

　　4.把合理的改變通知項目的涉及方。

　　5.成本控制包括尋找產(chǎn)生正負(fù)偏差的原因。成本控制必須和其它控制過程結(jié)合。例如，對成本偏離采取不恰當(dāng)反應(yīng)常會引起項目的質(zhì)量或進(jìn)度問題或增大風(fēng)險。

　�。ㄈ�）成本控制的輸入1.基準(zhǔn)成本線。

　　2.執(zhí)行報告。執(zhí)行報告提供了項目實施過程中成本方面的信息，例如，超預(yù)算的是哪些工作，仍在預(yù)算范圍內(nèi)的是哪些工作。執(zhí)行報告可提醒項目團(tuán)隊將來可能會發(fā)生的問題。

　　3.改變的要求有關(guān)改變的要求可以有多種形式——口頭或書面，直接或間接的，組織外部要求的或內(nèi)部提出的，強(qiáng)制規(guī)定的或可選擇的。實現(xiàn)這些改變可能要增加或減少預(yù)算。

　　4.成本管理計劃。

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　　1.原成本估計的修正修改原有成本數(shù)據(jù)并通知與項目有關(guān)的涉及方。修改成本估計可能要求對整個項目計劃進(jìn)行調(diào)整。

　　2.預(yù)算修改。預(yù)算修改是一種類形的成本修改。預(yù)算修改是對原基準(zhǔn)成本的更改，這些數(shù)字通常在范圍改變時作修改的。有時成本偏差是如此之大以至于重新制訂基準(zhǔn)成本顯得必要，以便對以一步執(zhí)行提供一個現(xiàn)實的基準(zhǔn)成本。

　　3.糾正措施。指采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃。

　　4.完成項目所需成本估計。完成項目所需成本估計（EAC）是根據(jù)項目執(zhí)行的實際執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，對整個項目成本的一個預(yù)測。最常見的EAC有以下幾種：

　　EAC=實際已發(fā)生成本十對剩余的項目預(yù)算，在項目現(xiàn)在的偏差可視為將來偏差時，這種方法通常被利用。

　　EAC=實際已發(fā)生成木+對剩余項目的一個新估計值。當(dāng)過去的執(zhí)行情況表明先前的成本假設(shè)有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況時，這種方法最為常見。

　　EAC=實際已發(fā)生成本+剩余原預(yù)算。當(dāng)現(xiàn)有偏差被認(rèn)為是不正常的（由偶然因素引起）項目管理小組認(rèn)為類似偏差不會發(fā)生時，用這種方法最為常見。

　　不同的工作可選用上述方法中一種。

　�。ㄎ澹┙逃�(xùn)應(yīng)記錄下產(chǎn)生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓(xùn)，這樣記錄下來的教訓(xùn)便成為這個項目和執(zhí)行組織其他項目歷史數(shù)據(jù)庫的一部分。

　　三、工程項目成本控制的有效途徑

　　降低工程項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。

　�。ㄒ唬┎扇〗M織措施控制工程成本首先，要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

　　其次，要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費用超了、項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

　�。ǘ�）采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成木，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

　　（三）采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本采取經(jīng)濟(jì)措施控制成本包括：

　　1.人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在l0%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　　2.材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，并且直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益，一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好對材料量的控制與對材料價的控制兩個方面的工作。

　　3.機(jī)械費的控制：盡理減少施工所消耗的機(jī)械臺班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑釋；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

　�。ㄋ模┘訌�(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　�。ㄎ澹┘訌�(qiáng)合同管理，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。