中國(guó)入世意味著我國(guó)在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈，壓力亦愈來(lái)愈大。然而壓力可以變成動(dòng)力，面臨新挑戰(zhàn)，國(guó)有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭(zhēng)取成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者；加強(qiáng)危機(jī)感，要提高綜合實(shí)力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

　　一、中國(guó)入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場(chǎng)的變化

　　中國(guó)入世之后，應(yīng)該說(shuō)建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個(gè)行業(yè)。因?yàn)樽鳛橹袊?guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門(mén)勞動(dòng)密集型和管理密集型的行業(yè)，入門(mén)的準(zhǔn)入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導(dǎo)致建筑業(yè)的平均利潤(rùn)率很低。所以對(duì)于以資金密集和知識(shí)密集見(jiàn)長(zhǎng)的國(guó)際投資者來(lái)說(shuō)，如單從投資回報(bào)考慮，大都對(duì)在中國(guó)投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競(jìng)爭(zhēng)原則和非岐視原則之下，國(guó)際承包商憑籍他們的綜合實(shí)力將更加容易打入中國(guó)市場(chǎng)，然而，建筑業(yè)是一門(mén)屬地性很強(qiáng)的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動(dòng)的施工隊(duì)伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營(yíng)規(guī)模上升，經(jīng)濟(jì)效益卻下降的剪刀差問(wèn)題，不僅是我們的難題，亦會(huì)使國(guó)際承包商卻步。從目前已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)的境外承包商（包括來(lái)自香港）其市場(chǎng)占有率僅小于2%即可見(jiàn)一斑。

　　入世對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國(guó)有建筑企業(yè)，不少已在中國(guó)改革開(kāi)放初期即投身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)二十多年的磨煉，一些國(guó)有建筑企業(yè)足以和國(guó)際承包商一比高低。我們不怕和國(guó)際承包商在中國(guó)大地上與之進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。

　　但是，中國(guó)建筑企業(yè)和國(guó)際承包商的整體實(shí)力相差實(shí)在太懸殊，在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們明顯處于劣勢(shì)。2000年進(jìn)入225家國(guó)際承包商行列的中國(guó)十家國(guó)有建筑企業(yè)在境外營(yíng)業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團(tuán)一家的境外營(yíng)業(yè)額。中國(guó)入世　　之后，國(guó)有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　第一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國(guó)有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對(duì)外，不能充分利用社會(huì)資源及接受社會(huì)監(jiān)督；對(duì)內(nèi)，很難營(yíng)造完善的公司治理機(jī)制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率，效率決定效益。中國(guó)入世，按照公開(kāi)透明原則和非歧視原則，我們這些國(guó)有建筑企業(yè)一面將越來(lái)越少享受?chē)?guó)家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負(fù)起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力大大削弱。相對(duì)而言，那些外資或民營(yíng)建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國(guó)家搭建的更公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。此中，由于民營(yíng)建筑企業(yè)十分熟悉國(guó)情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會(huì)更加迅速。從某種意義上說(shuō)，我們將來(lái)要面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營(yíng)建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，更多的國(guó)際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實(shí)？quot；本地化“才能控制成本，所以他們會(huì)積極尋找與中國(guó)建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營(yíng)建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買(mǎi)賣(mài)、靈活的用工機(jī)制和低廉的人力成本，使其與國(guó)際承包？quot；一拍即合”的機(jī)會(huì)較多。這種互補(bǔ)關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營(yíng)與外商復(fù)合機(jī)制的新型競(jìng)爭(zhēng)主體，他們會(huì)以市場(chǎng)化的用人機(jī)制來(lái)強(qiáng)烈沖擊和挖走國(guó)有建筑企業(yè)的各類(lèi)人才，從而形成國(guó)際承包商的品牌-民營(yíng)建筑企業(yè)的機(jī)制-國(guó)有建筑企業(yè)的人才，這類(lèi)“三位一體”的競(jìng)爭(zhēng)主體，其既具有適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的能力，又具備參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。這將是對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！

　　中國(guó)入世之后，國(guó)有建筑企業(yè)遇到的第二個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，企業(yè)的綜合實(shí)力較弱。由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國(guó)有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以?xún)r(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)規(guī)模做得再大，經(jīng)濟(jì)效益亦無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。相比之下，大型國(guó)際承建商具有雄厚的財(cái)力、人力和物力，先進(jìn)的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實(shí)力十分強(qiáng)大。所以他們?cè)趪?guó)際建筑市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的建筑企業(yè)。以2000年國(guó)際承包商排名第一位的德國(guó)霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員 4.1萬(wàn)人，比中建總公司的83億美元和6.2萬(wàn)人為少。但是該公司2000年度的營(yíng)業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來(lái)自海外；而我公司的營(yíng)業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國(guó)有建筑企業(yè)建設(shè)成專(zhuān)業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強(qiáng)、管理水平高、資金流量足、市場(chǎng)占有多的復(fù)合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國(guó)有建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的課題。

　　中國(guó)入世，對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問(wèn)題。從某種意義上說(shuō)，我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場(chǎng)戰(zhàn)役，那就是人才競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，除了國(guó)際承包商之外，國(guó)際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國(guó)來(lái)探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。而跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的本土化，是其成功的一個(gè)主要原因，他們會(huì)以?xún)?yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來(lái)吸引我國(guó)的人才。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤(rùn)較低，員工福利待遇不高，而勞動(dòng)強(qiáng)度卻較大，無(wú)論是體力上和精力上的耗費(fèi)，所以對(duì)綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。而對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無(wú)法有效處理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，亦很難對(duì)有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍難以營(yíng)造。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國(guó)有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權(quán)，他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個(gè)人的價(jià)值分配而離開(kāi)企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇，即無(wú)法分流富裕人員而使問(wèn)題越積越多，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對(duì)管理密集型的建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題。

　　其次是經(jīng)濟(jì)效益不佳問(wèn)題，這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問(wèn)題。入世之后，中國(guó)將更大范圍地參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，內(nèi)地的市場(chǎng)化速度亦大大加快，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最基本單元——企業(yè)，必須按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，首先是資金實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。然而國(guó)有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營(yíng)理念陳舊、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、運(yùn)行機(jī)制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴(yán)重等弊病，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的經(jīng)濟(jì)效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液，由于國(guó)有建筑企業(yè)利潤(rùn)積累緩慢，又沒(méi)有實(shí)力和概念在資本市場(chǎng)上取得資金，就很難取得質(zhì)的飛躍。

　　中國(guó)在未來(lái)五年——十年內(nèi)，會(huì)繼續(xù)執(zhí)行擴(kuò)大國(guó)內(nèi)需求及增加基建投資的基本國(guó)策，所以BOT等方式將會(huì)更多地吸引外國(guó)資本及民間資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范圍，這對(duì)于資金較為短缺的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，就從源頭上失去了競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，中國(guó)入世之后重大工程建設(shè)，必須進(jìn)行公開(kāi)的國(guó)際招標(biāo)，綜合實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際承包商，無(wú)疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第三是信息化管理落后問(wèn)題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國(guó)入世之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要由國(guó)際級(jí)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)表現(xiàn)，其折射出的能量，已超乎企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)�？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是當(dāng)代最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)之一，一些國(guó)際級(jí)大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競(jìng)爭(zhēng)能力愈來(lái)愈強(qiáng)。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡(jiǎn)單地應(yīng)用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中去，而是首先要對(duì)陳舊落后的經(jīng)營(yíng)觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行深刻的變革。由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)化還沒(méi)有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個(gè)充滿現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，不少?lài)?guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。而我們國(guó)有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏，基礎(chǔ)管理亦不強(qiáng)，所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時(shí)代，而使我們?cè)诂F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

　　二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇

　　面對(duì)中國(guó)入世之后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時(shí)，還深具危機(jī)感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準(zhǔn)備，并已經(jīng)積極行動(dòng)起來(lái)，通過(guò)加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來(lái)重塑中建總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　中建總公司作為由國(guó)家直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，以完全競(jìng)爭(zhēng)性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上。在國(guó)家改革開(kāi)放方針指引下，在上級(jí)機(jī)關(guān)的正確領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領(lǐng)導(dǎo)和全體員工近二十年的辛勤勞動(dòng)和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國(guó)最大的建筑企業(yè)集團(tuán)和最大的國(guó)際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國(guó)際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續(xù)被評(píng)為中國(guó)500家最大服務(wù)企業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作類(lèi)第一名。在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委信息中心去年八月份排定的中國(guó)內(nèi)地 100家重點(diǎn)企業(yè)名單中，按銷(xiāo)售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過(guò)4，665億元人民幣（以下同），共完成營(yíng)業(yè)額4，070億元人民幣，其中約30%均來(lái)自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營(yíng)業(yè)額分別為年均525億元和483億元。而2001年實(shí)現(xiàn)合同額650億元及營(yíng)業(yè)額536億元，分別比上年增長(zhǎng)18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀(jì)錄；2001年公司的其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是：地產(chǎn)投資額47億元，當(dāng)年創(chuàng)造利稅總額21.4億元。至 2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國(guó)國(guó)有建筑企業(yè)的10%左右。中建總公司在建筑業(yè)科技進(jìn)步方面也頗有建樹(shù)，全國(guó)建筑業(yè)獲國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的共三項(xiàng)，我公司即獲得了其中的一項(xiàng)；公司還獲得國(guó)家級(jí)及省部級(jí)其他科技進(jìn)步獎(jiǎng)和科技發(fā)明獎(jiǎng)二百幾十項(xiàng)。中建總公司迄今已獲得中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)—— 魯班獎(jiǎng)59 項(xiàng)，占全國(guó)獲獎(jiǎng)總數(shù)的16%.中建總公司參與建設(shè)的香港新機(jī)場(chǎng)客運(yùn)大樓被國(guó)際權(quán)威組織評(píng)為二十世紀(jì)全球十大建筑。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)足以說(shuō)明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實(shí)力。

　　“中國(guó)建筑”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上完成了一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項(xiàng)目已成為當(dāng)?shù)貥?biāo)志性的建筑物。

　　而“中海地產(chǎn)”亦已成為內(nèi)地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會(huì)上享有很高的美譽(yù)度。從1998年起，我公司在內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的增加，超過(guò)了400萬(wàn)平方米。

　　然而中建總公司的經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營(yíng)規(guī)模及企業(yè)品牌相比就顯得十分不匹配，嚴(yán)重地妨礙了企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。眾所周知，一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期低迷，其所謂的規(guī)模經(jīng)營(yíng)也必定是難于長(zhǎng)久維持。在內(nèi)地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，憑借中建總公司這一特大型國(guó)有企業(yè)自身獨(dú)有的政治優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐步強(qiáng)大，國(guó)有企業(yè)特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，最要害的效益問(wèn)題愈加凸現(xiàn)。雖然市場(chǎng)份額越來(lái)越多，但產(chǎn)值利潤(rùn)率非但沒(méi)有相應(yīng)提高，反而逐年下降，產(chǎn)值增加、效益下降的剪刀差越來(lái)越大。如效益問(wèn)題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無(wú)窮。

　　現(xiàn)代管理學(xué)中有一個(gè)木桶理論，一個(gè)木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對(duì)如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)要害問(wèn)題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理著手，來(lái)做強(qiáng)做大中建總公司。

　　世界上唯一不變的法則就是變化。中國(guó)入世之后，社會(huì)變革不斷深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，特別是國(guó)企改革和發(fā)展的任務(wù)十分艱巨，已進(jìn)入了攻堅(jiān)階段和關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場(chǎng)上生存、發(fā)展和壯大。從這個(gè)意義上說(shuō)，中建總公司最大的問(wèn)題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，而在于能否根據(jù)這種變化準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應(yīng)的措施來(lái)深化變革和強(qiáng)化管理，以重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地超越自我。

　　下面我著重從理念、體制和機(jī)制三個(gè)方面來(lái)簡(jiǎn)單匯報(bào)一下中建總公司近期工作的一些體會(huì)。

　　開(kāi)放的理念，是企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的先導(dǎo)。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營(yíng)比較成功，除得益于良好的法治社會(huì)環(huán)境及成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅(jiān)持“追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營(yíng)理念。因?yàn)樽鳛槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最基本單元的企業(yè)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事才能取得成功。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在于誠(chéng)信，所以企業(yè)必須以誠(chéng)信面向社會(huì)，員工努力以誠(chéng)信服務(wù)企業(yè)。而企業(yè)的本質(zhì)在于利潤(rùn)，追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律。二十余年來(lái)，正是在“誠(chéng)信”、“利潤(rùn)”這些鮮明的理念驅(qū)使下，我們從改革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)管理及建設(shè)員工隊(duì)伍等各個(gè)方面來(lái)努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)造就社會(huì)效益。

　　當(dāng)前，中建總公司首先要全方位強(qiáng)調(diào)“商業(yè)化”，核心是要解決理念問(wèn)題。所謂商業(yè)化也就是市場(chǎng)化，即使是國(guó)有企業(yè)，無(wú)論是在境內(nèi)和境外經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟(jì)效益。如果我們不能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)濟(jì)效益，那么企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)就失去了基礎(chǔ)，為社會(huì)、為國(guó)家、為員工提供優(yōu)良的服務(wù)和作出突出的貢獻(xiàn)將是一句空話、一句大話。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心觀念是法治精神和合約精神，？quot；誠(chéng)信“正是這兩種精神的精髓之所在。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)宗旨和管理法則必須遵循”誠(chéng)信“兩個(gè)字，如果失去了商業(yè)道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感和美譽(yù)度，這家企業(yè)一定是短命的。有些企業(yè)即使取得了不義之財(cái)，也毫無(wú)社會(huì)價(jià)值可言。所以隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，作為中建總公司母骷讀斕急匭氚詞諧」媛砂焓攏��？quot；誠(chéng)信”這一正確理念的引領(lǐng)下，堅(jiān)決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績(jī)，不搞沽名釣譽(yù)的知名度；正確處理好規(guī)模與效益、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量等關(guān)系，切實(shí)解決重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出、重開(kāi)拓輕管理等問(wèn)題。我們還要堅(jiān)決破除拜金主義和享樂(lè)主義，通過(guò)一抓思想教育，二靠法制建設(shè)，使一些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不想、不敢亦不能利用手中權(quán)力把國(guó)企作為個(gè)人“ 提款機(jī)”。在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部必須要對(duì)企業(yè)負(fù)起政治、經(jīng)濟(jì)、法律和道德責(zé)任的同時(shí)，也要注意增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的進(jìn)取心和廣大員工的責(zé)任心，以形成企業(yè)強(qiáng)大合力，來(lái)防止生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國(guó)有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。

　　正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進(jìn)程。我們通過(guò)堅(jiān)決破除“官本？quot；意識(shí)，突出”危機(jī)永存、激勵(lì)常在“的人力資源管理原則，變相馬機(jī)制為賽馬機(jī)制，使組織機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐，系統(tǒng)內(nèi)外普遍反映，總部的工作作風(fēng)明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

　　先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。我們中建總公司強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“集團(tuán)化”，其核心是要解決體制問(wèn)題。要堅(jiān)持以資本作為鏈接，來(lái)充分發(fā)揮中建總公司的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在運(yùn)籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見(jiàn)成效。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達(dá)國(guó)家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產(chǎn)權(quán)十分清晰的，同樣有生有死；內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產(chǎn)而告終。但是從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制改革不徹底，機(jī)制建設(shè)就難有作為，經(jīng)營(yíng)效益亦無(wú)法獲得質(zhì)的提升。我們認(rèn)為，要做強(qiáng)做大中建總公司這樣的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，深化改革必須堅(jiān)持以體制改革為綱。

　　瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負(fù)盛名的國(guó)際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀(jì)五十年代中期進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)始。二十世紀(jì)六十年代，依賴(lài)其技術(shù)的先進(jìn)性和對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�的適應(yīng)性，取得了進(jìn)入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進(jìn)入了獨(dú)聯(lián)體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過(guò)資本運(yùn)作并購(gòu)美國(guó)建筑企業(yè)而成功拓展美國(guó)市場(chǎng)，使其2000年境外營(yíng)業(yè)額超過(guò)86億美元而榮登全球225家國(guó)際承包商之亞軍寶座。

　　以中建總公司屬下的中國(guó)海外集團(tuán)為例，亦正是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質(zhì)的飛躍：1992 年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計(jì)額的11倍； 上市后營(yíng)業(yè)總額845億港元，約是上市前13年累計(jì)額的6.3倍； 雖然經(jīng)受了 1997年亞洲金融風(fēng)暴的嚴(yán)重創(chuàng)傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元，約是上市前13年累計(jì)額的2.6倍。 2001年資產(chǎn)總值199億港元，是上市前的 8.7倍；2001年資產(chǎn)凈值99億港元，是上市前的13.1倍。有限公司制和信托制，是人類(lèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的創(chuàng)造發(fā)明，其和科學(xué)技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造一道，造就了人類(lèi)歷史的不斷進(jìn)步。有限公司制把個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人生命與公司風(fēng)險(xiǎn)、公司生命分開(kāi)，以讓投資者盡情發(fā)揮其物質(zhì)資本的能量。而信托制則把所有者與有創(chuàng)造力的人——經(jīng)營(yíng)者分開(kāi)，讓人力資本充分發(fā)揮其作用。這兩項(xiàng)制度上的天才構(gòu)造，讓社會(huì)資源合理匯合并充分運(yùn)用，有力地推動(dòng)了歷史的前進(jìn)！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現(xiàn)實(shí)的。所以我們就從理順母子公司關(guān)系，優(yōu)化資源要素配置著手，組織優(yōu)勢(shì)企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)突圍，以此來(lái)積極推動(dòng)中建總公司的產(chǎn)權(quán)改革。在不到一年時(shí)間里，我們通過(guò)對(duì)涉及總公司資產(chǎn)總量80%以上、近40家所屬企業(yè)和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)重組，進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)體制和管理網(wǎng)絡(luò)。目前中建總公司四家重點(diǎn)骨干企業(yè)的雛形已基本形成。即一是以香港和澳門(mén)這二個(gè)特區(qū)為經(jīng)營(yíng)地域的“中國(guó)海外”；二是拓展中國(guó)內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“中海地產(chǎn)”；三是拓展海外承包等業(yè)務(wù)，并與內(nèi)地承建業(yè)聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)的“中建國(guó)際”；四是成立“中建總承包”，在內(nèi)地發(fā)展壯大一家現(xiàn)代化的股份制總承包企業(yè)。這些公司都要以能進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)自由買(mǎi)賣(mài)為奮斗目標(biāo)。其目的，第一步是讓企業(yè)充分利用社會(huì)資源和自覺(jué)接受社會(huì)監(jiān)督，并使經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的建設(shè)市場(chǎng)化；第二步是主動(dòng)與外資企業(yè)或內(nèi)地的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)徹底的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，使企業(yè)的整體運(yùn)行機(jī)制市場(chǎng)化。

　　對(duì)于中建總公司的傳統(tǒng)骨干企業(yè)，主要是工程局和設(shè)計(jì)院，我們改革的基本思路也是“組織優(yōu)勢(shì)企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)突圍”，但是考慮到這些企業(yè)都是有幾十年歷史的國(guó)有老企業(yè)，包袱重、冗員多、問(wèn)題難，所以我們正在積極探討大型傳統(tǒng)國(guó)有建筑企業(yè)的改革模式，尤其是注意做好企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和富裕人員分流工作。

　　我們?cè)趯?shí)踐中深深體會(huì)到，以建立適應(yīng)發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，改造國(guó)有獨(dú)資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，及建立健全科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制，這是一項(xiàng)十分艱巨的體制改革任務(wù)。從中建總公司情況看，建立現(xiàn)代企業(yè)制度遇到五個(gè)難點(diǎn)：一是產(chǎn)權(quán)主體比較單一集中，并很難吸引系統(tǒng)外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)作很不規(guī)范；三是企業(yè)改制沒(méi)有與技術(shù)創(chuàng)新和加強(qiáng)管理很好地結(jié)合起來(lái)；四是社會(huì)保障工作不能適應(yīng)企業(yè)改革不斷深化、社保對(duì)象不斷增加的要求；五是企業(yè)改制的外部環(huán)境較差，在很大程度上制約著企業(yè)改制的進(jìn)程。因此，我們面對(duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，面對(duì)中建總公司的實(shí)際現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的體制改革工作，必須按照“解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)”的辯證唯物主義原則，既要樹(shù)立信心，更要具備毅力；既要明確目標(biāo)，更要落實(shí)措施；既要發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)造性勞動(dòng)，更要爭(zhēng)取政府的政策性支持。只有這樣，我們才能加快國(guó)企體制改革的進(jìn)程。

　　科學(xué)的機(jī)制，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本保證。我們中建總公司提出“科學(xué)化”，其核心是要解決機(jī)制問(wèn)題，在企業(yè)體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運(yùn)行機(jī)制的建設(shè)，首先要完善公司的治理機(jī)制。

　　具有良好的公司治理機(jī)制是國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的重要特征。國(guó)際上最近一份投資者意向報(bào)告顯示，75%以上的投資者認(rèn)為他們選擇投資對(duì)象時(shí)，主要觀察公司的治理機(jī)制，至少其法人治理結(jié)構(gòu)的績(jī)效和該公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效一樣重要。

　　中建總公司要完善良好的治理機(jī)制應(yīng)包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確的發(fā)展戰(zhàn)略；二是清晰的法人治理結(jié)構(gòu)；三是科學(xué)的決策體系；四是完備的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；五是有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；六是先進(jìn)的企業(yè)文化。

　　商業(yè)化、集團(tuán)化、科學(xué)化，重點(diǎn)是商業(yè)化，乃是中建總公司本階段的發(fā)展戰(zhàn)略。而潛心打造規(guī)模和效益的均衡發(fā)展平臺(tái)以及國(guó)家、企業(yè)和員工的共同利益平臺(tái)，是實(shí)施這一發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。為此我們提出了“結(jié)構(gòu)公司化”的措施，亦就是針對(duì)中建總公司目前“集而不團(tuán)、子不認(rèn)母”，多數(shù)資本鏈條實(shí)際上已斷裂的現(xiàn)狀，努力從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理著手，來(lái)妥善處理國(guó)有資產(chǎn)剩余價(jià)值的控制權(quán)和索取權(quán)問(wèn)題。我們必須通過(guò)一整套的結(jié)構(gòu)、制度和文化建設(shè)，來(lái)解決所有者、管理者、監(jiān)督者和生產(chǎn)者等不同利益主體間的受益、決策、執(zhí)行、監(jiān)督及分配等問(wèn)題，通過(guò)有效的激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，以提高中建總公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。就治理結(jié)構(gòu)而言，中建總公司屬下的企業(yè)，無(wú)論是股份制企業(yè)或國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，都要努力向投資、決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)分離的方向邁進(jìn)，以健全責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)�？偣�司不僅要從形式上向下屬企業(yè)派出董事長(zhǎng)或局（院）長(zhǎng)等法人代表、監(jiān)事會(huì)主席以及總會(huì)計(jì)師，更要通過(guò)董事會(huì)、局（院）務(wù)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)營(yíng)管理層的有效運(yùn)作，來(lái)實(shí)現(xiàn)投資者——經(jīng)營(yíng)者——生產(chǎn)者這一社會(huì)資源的最佳組合。

　　就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統(tǒng)一管理。眾所周知，企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流量管理。而辦企業(yè)最重要的一條法規(guī)是資金必須高度集中統(tǒng)一管理。企業(yè)是以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為中心的商業(yè)組織，必須集合資金這一最基本的優(yōu)勢(shì)，才能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，中建總公司從總部到局屬公司，都紛紛行動(dòng)起來(lái)，為解決資金分散而固化的問(wèn)題而努力。我們還明確提出了中建總公司的資金財(cái)務(wù)管理必須向戰(zhàn)略型、集成化的方向發(fā)展，并就資金財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、內(nèi)容、職能、手段、成果等五個(gè)方面的方向性發(fā)展予以闡述，要求全系統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和資金財(cái)務(wù)管理人員，必須以此為標(biāo)準(zhǔn)，就資金財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化作出努力。

　　從中建總公司頗多的投資失誤案例，特別是在亞洲金融危機(jī)中汲取的深刻教訓(xùn)，使我們十分清醒地認(rèn)識(shí)到，投資決策是企業(yè)管理的靈魂。投資決策的正確與否，與企業(yè)的盛衰成敗息息相關(guān)。從一定意義上說(shuō)，投資決策的成功，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，因?yàn)樗�可以使企業(yè)不僅獲得量的變化，還能發(fā)生質(zhì)的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大失敗，因?yàn)樗�可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，甚至毀于一旦。目前，我們除了通過(guò)資產(chǎn)重組讓專(zhuān)業(yè)集團(tuán)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理房地產(chǎn)業(yè)等資金密集型和智力密集型的行業(yè)之外，還注意在全系統(tǒng)建立健全以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心的調(diào)研、評(píng)估及決策體系以及相應(yīng)的制度，從源頭上來(lái)減少或杜絕權(quán)力腐敗及決策失誤。正因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)是無(wú)序的，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇與生俱來(lái)，所以我們?cè)偃龔?qiáng)調(diào)投資決策必須以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心，注重投資決策的前瞻性和準(zhǔn)確性。在作出投資決策之后，還要努力做好投資全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)追蹤和危機(jī)處理。我們已明確規(guī)定總公司所有企業(yè)，未經(jīng)總部及授權(quán)單位批準(zhǔn)，任何企業(yè)和個(gè)人不得擅自進(jìn)行投資活動(dòng)（其中亦包括墊資活動(dòng)、私設(shè)公司等），不得擅自進(jìn)行借牌、賣(mài)牌活動(dòng)。

　　對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，亦必須加以規(guī)范。我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，企業(yè)的利潤(rùn)中心只能有一個(gè)，而不能有多個(gè)。作為企業(yè)，實(shí)行“人、財(cái)、物”高度集中統(tǒng)一管理，這是天經(jīng)地義，亦是一條企業(yè)管理的經(jīng)典制度。我們明確提出了“法人管項(xiàng)目”的扁平化管理理念，即作為項(xiàng)目經(jīng)理部不可能，也沒(méi)有必要掌握人、財(cái)、物大權(quán)，他們應(yīng)該在“形象統(tǒng)一、標(biāo)價(jià)分離、過(guò)程精品 ”的前提下搞好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及成本。目前，我們正在全系統(tǒng)積極推廣系統(tǒng)內(nèi)一些先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，使大家在無(wú)可辯駁的事實(shí)面前充分認(rèn)識(shí)到，只要我們忠實(shí)地執(zhí)行“法人管項(xiàng)目”的管理理念，規(guī)范公司的資金管理及分包商管理、材料商管理、項(xiàng)目班子管理，充分利用社會(huì)資源，有效控制資源消耗，就一定能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化，項(xiàng)目經(jīng)理人員亦才能獲得真正的個(gè)人價(jià)值。

　　人是組成企業(yè)的最基本單元，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力源自人的活力，無(wú)人則止。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論是提高我國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還是發(fā)展壯大中國(guó)式的跨國(guó)公司，都離不開(kāi)一大批高素質(zhì)人才的強(qiáng)有力支撐，所以我們牢固確立了“人才資源是企業(yè)第一資源的思想”，堅(jiān)持把人才資源管理作為企業(yè)發(fā)展最根本的、最重要的戰(zhàn)略支持。在現(xiàn)代生產(chǎn)力條件下，人力資本已作為極其重要的生產(chǎn)力登上了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的歷史舞臺(tái)，職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍也隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)而不斷壯大。毫無(wú)疑義，中建總公司的人才資源管理亦一定要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，我們亦已經(jīng)通過(guò)企業(yè)的全面預(yù)算管理，以及經(jīng)營(yíng)管理者的全面績(jī)效考核來(lái)解決價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值及企業(yè)穩(wěn)定的前提下，盡量加大物質(zhì)激勵(lì)。但是，在國(guó)企的變革進(jìn)程中，特別是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)條件比較匱乏的現(xiàn)實(shí)條件下，試圖單一地使用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)解決人才資源管理中的一系列問(wèn)題，會(huì)誤入歧途。因此，在中建總公司的治理機(jī)制中，必須充實(shí)企業(yè)文化的要素，其中包括思想教育和精神激勵(lì)。我們?cè)谌�系統(tǒng)提倡發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神，且把工作的重點(diǎn)鎖定在局屬公司及以上單位的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉？quot；特殊材料鑄成的人“。

　　在我國(guó)建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)好一家國(guó)有企業(yè)比經(jīng)營(yíng)好一家私有企業(yè)難得多。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的身份是經(jīng)營(yíng)者，而不是所有者。我們的職業(yè)是來(lái)自國(guó)家資本（其中包括員工）對(duì)你的信任和委托。這里一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理是國(guó)家的錢(qián)財(cái)由你來(lái)管理，由你來(lái)發(fā)揮，所以你必須有一個(gè)很好的心態(tài)，即不要把所有者和經(jīng)營(yíng)者搞混淆了，我們心中先得舒舒服服地把自己的職業(yè)認(rèn)定下來(lái)。與此同時(shí)，從目前的選任機(jī)制、級(jí)別待遇 及崗位流動(dòng)等環(huán)節(jié)看，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)還是不折不扣？quot；官“，我們必須面臨以下三種風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)和國(guó)家之間的矛盾，即企業(yè)改革的切實(shí)推進(jìn)和社會(huì)保障體系建設(shè)不完善之間的矛盾，尤其在貧困落后地區(qū)，容易形成死結(jié)，誘發(fā)惡性案件；二是企業(yè)和員工之間的矛盾，即企業(yè)改革的深化，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)利益和員工價(jià)值之間的重新分配，必然使得一些員工的經(jīng)濟(jì)收入和文化理念受到極大的沖擊，如再夾雜個(gè)人恩怨和權(quán)力斗爭(zhēng)，亦會(huì)釀成惡性事故。三是來(lái)自他自身的風(fēng)險(xiǎn)，如果他不能在權(quán)力、金錢(qián)、欲望的引誘面前保持頭腦的清醒與內(nèi)心的寧?kù)o，他就很可能墮落成以糟蹋國(guó)有資產(chǎn)為能事的”窮廟富方丈“，或者是勞苦功高卻晚節(jié)不保的”富廟富方丈“。與黨政機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)干部相比，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)也許更容易在躁動(dòng)的社會(huì)誘惑面前產(chǎn)生不平衡心理，因?yàn)樗麄兂３Ｒ砸恍┧綘I(yíng)企業(yè)主的財(cái)富和報(bào)酬作參照物，總覺(jué)得自己吃虧了。所以在國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)已處在各種矛盾的焦點(diǎn)位置之上，如果我們既要大力推進(jìn)改革，又上下左右誰(shuí)也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風(fēng)一身正氣，”赤條條來(lái)去無(wú)牽掛“，不是”特殊材料鑄成的人“，怎么能應(yīng)付得了這種挑戰(zhàn)呢？

　　國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進(jìn)用人機(jī)制，要尊重人、激勵(lì)人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問(wèn)題。我們要充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下人才流動(dòng)的必然性，充分認(rèn)識(shí)中國(guó)入世后，我們國(guó)有企業(yè)與國(guó)際大公司和先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，注意從企業(yè)的社會(huì)地位、員工的發(fā)展空間、和諧的工作氛圍、公平的價(jià)值分配和有效的精神激勵(lì)等方面，采取切實(shí)措施建立和完善企業(yè)人才資源的新型機(jī)制，形成一種“危機(jī)永存、激勵(lì)常在”的體制氛圍。我們?cè)诓粩鄤?chuàng)新的同時(shí)，還要發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，即充分發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)各級(jí)黨組織和群工組織深入細(xì)致的工作，全心全意依靠和發(fā)動(dòng)廣大員工來(lái)推動(dòng)國(guó)企的改革、發(fā)展和穩(wěn)定。

　　尊重、激勵(lì)與監(jiān)督、約束，這是企業(yè)治理天平上的一對(duì)法碼。失去任何一方，企業(yè)的均衡發(fā)展都會(huì)受到破壞。在建立和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，如何建立和完善企業(yè)約束機(jī)制，特別是如何防止權(quán)力腐敗和懲治權(quán)力腐敗，亦是我們正在研究解決的重大課題。建筑業(yè)作為我國(guó)職務(wù)犯罪“ 高發(fā)區(qū)”的八個(gè)行業(yè)領(lǐng)域之一，一些國(guó)企“蛀蟲(chóng)”隨著國(guó)有企業(yè)效益下滑、轉(zhuǎn)軌改制、職工下崗，卻在那兒大發(fā)“國(guó)（企有）難財(cái)”！腐敗問(wèn)題，主要是權(quán)力腐敗，必須予以嚴(yán)懲。如果我們對(duì)企業(yè)中的以權(quán)謀私者、嚴(yán)重瀆職者、貪污腐敗者視若無(wú)睹，或者打擊不力，就等于姑息養(yǎng)奸！我們必須重視企業(yè)中的腐敗問(wèn)題對(duì)于影響企業(yè)乃至社會(huì)的穩(wěn)定、挫傷員工積極性、破壞企業(yè)生產(chǎn)力的危害性，并從加強(qiáng)思想教育和完善治理機(jī)制二方面入手工作，使防腐敗、反腐敗工作獲得切實(shí)的成效。我們認(rèn)為，防腐敗較反腐敗更重要。如果我們能把領(lǐng)導(dǎo)制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的制度建設(shè)工作做好，在企業(yè)內(nèi)部把組織上的垂直監(jiān)督和群眾性的平面監(jiān)督關(guān)口前移，并且充分運(yùn)用社會(huì)監(jiān)督、市場(chǎng)監(jiān)督、法律監(jiān)督、輿論監(jiān)督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會(huì)大大的減少。所以，主動(dòng)去防腐敗，比腐敗出現(xiàn)后再去反腐敗，代價(jià)要小，效果要好，而且更能取信于民。

　　三、為做強(qiáng)做大國(guó)有建筑企業(yè)而奮斗

　　要做強(qiáng)做大國(guó)有建筑企業(yè)是我們的歷史使命。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的變革時(shí)代，作為國(guó)有建筑企業(yè)，如繼續(xù)維持僵化的經(jīng)營(yíng)理念、單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和陳舊的運(yùn)行機(jī)制，則無(wú)法增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，必然在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗北。與此同時(shí)，作為國(guó)有企業(yè)，除企業(yè)的一般經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，還要承擔(dān)社會(huì)發(fā)展、政治穩(wěn)定等多重職能，歷史包袱亦十分沉重，資源消耗相應(yīng)增加，亦導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)難度加大。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，要搞好國(guó)有建筑企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定，我們的工作難度很大。然而市場(chǎng)不同情我們，特別是中國(guó)入世之后，面對(duì)同樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)有建筑企業(yè)不僅要與誕生于新體制下的其他中國(guó)企業(yè)（包括國(guó)企、民企）競(jìng)爭(zhēng)，還要與來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，這就要求我們必須付出更多的勞動(dòng)與犧牲，亦要求我們必須具備更高的智慧與謀略。

　　我們不回避面前的重重困難，我們這些人亦正是為著征服這些困難而存在的，所以首先要充滿必勝的信念。這種信念的來(lái)源，基于市場(chǎng)的力量是任何企業(yè)和個(gè)人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場(chǎng)的力量，則可以達(dá)到事半功倍的效果。

　　我們認(rèn)為中國(guó)的建筑業(yè)市場(chǎng)，是目前全世界最好的市場(chǎng)。得出這個(gè)結(jié)論的理由是：1、中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相當(dāng)健康，就世界范圍考察，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)是最好的。在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、美歐和日本等國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的時(shí)候，我國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值卻持續(xù)以年均7%左右的速度高速而健康地增長(zhǎng)。根據(jù)十五規(guī)劃，未來(lái)五年，我國(guó)固定資產(chǎn)投資每年都有13-18%的增長(zhǎng)速度，從絕對(duì)值上每年約3.6-5.0萬(wàn)億元，其中建筑業(yè)產(chǎn)值每年約2.3-3.2萬(wàn)億元，這是一個(gè)十分誘人的龐大市場(chǎng)。最近召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，確定了今后仍要堅(jiān)持?jǐn)U大內(nèi)需的方針，保持必要的投資拉動(dòng)力度；全國(guó)計(jì)劃會(huì)議確定明年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一項(xiàng)任務(wù)，就是用好管好長(zhǎng)期建設(shè)國(guó)債，保持固定資產(chǎn)投資較快增長(zhǎng)；這些都將給建筑業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的契機(jī)。2、隨著我國(guó)入世和北京舉辦2008年奧運(yùn)會(huì)，我國(guó)將更主動(dòng)地參與世界經(jīng)濟(jì)一體化的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)近十年建設(shè)的內(nèi)地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制亦將愈加完善，市場(chǎng)游戲規(guī)則將更加公平合理，市場(chǎng)保障體系也更加健全；3、以江總書(shū)記為核心的黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)腐敗問(wèn)題深?lèi)和唇^，并正采取有效措施懲治吏治的腐敗和法治的腐敗。建筑市場(chǎng)亦作為三大混亂市場(chǎng)之一來(lái)整頓，國(guó)務(wù)院辦公廳于10月 29日下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步整頓建筑市場(chǎng)秩序的通知》，最近國(guó)務(wù)院辦公廳又轉(zhuǎn)發(fā)了國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部、監(jiān)察部關(guān)于健全和規(guī)范有形建筑市場(chǎng)若干意見(jiàn)的通知，為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的本來(lái)面目的恢復(fù)。提出了明確具體的要求。4、黨和國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的改革非常重視、非常支持，十五大和十五屆四中全會(huì)為國(guó)有企業(yè)改革提出明確的路線和方針；中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議又明確指出，國(guó)有企業(yè)改革仍是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)改革。實(shí)踐證明，中央關(guān)于搞好國(guó)有企業(yè)的方針和政策是正確的，許多國(guó)有企業(yè)因此煥發(fā)了生機(jī)活力，一些改革和發(fā)展較為成功的企業(yè)，亦為我們樹(shù)立了榜樣及提供了經(jīng)驗(yàn)。

　　孫文杰