（1）一次性和動態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。

動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術和管理人員，并對組織進行動態(tài)管理。

（2）系統(tǒng)性原則

在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

（3）管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息。要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內(nèi)實施有效的領導．

（4）分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。