面對職業(yè)生涯中數(shù)次跨界的重大變動，賴斯是如何成功轉變的？

　　憑借不畏失敗的勇氣與毅力，賴斯（Rice）在艱難時期登上了權力巔峰，盡管批評家們認為她并不具備必要的經(jīng)驗。35歲時，她出任老布什總統(tǒng)的蘇聯(lián)事務顧問。1993年，在斯坦福大學深陷預算危機之際，她臨危受命，成為該校歷史上最年輕的教務長。2001年，她被小布什總統(tǒng)任命為國家安全顧問，成為美國歷史上最年輕的國家安全顧問。在經(jīng)過八年的華盛頓政治生涯后，賴斯重返斯坦福大學擔任政治學教授，并任胡佛研究所（Hoover Institution）高級研究員。面對職業(yè)生涯中數(shù)次跨界的重大變動，她是如何成功轉變的？哈佛商業(yè)評論雜志就此對賴斯進行了專訪。

　　時隔8年您又回到斯坦福大學，有何感受？

　　賴斯：感覺好極了。從某些方面來看，我覺得自己仿佛從未離開過斯坦福。我早在1981年就開始在斯坦福任教了，所以現(xiàn)在可以說是回家了。這次我是在商學院教書，以前我還沒在商學院教過書，但是我熟悉教書，也熟悉斯坦福，還熟悉斯坦福的體育運動。所以，再轉回以前的角色，對我來說沒什么困難。我已經(jīng)做好了準備離開政界。

　　您的職業(yè)生涯有過數(shù)次跨界的重大變動。您是如何完成這些轉變的？

　　賴斯：我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。比如，我會告訴自己，我不是蘇聯(lián)事務前特別助理，而是新任教務長。我不是前教務長，而是新任國家安全顧問�，F(xiàn)在，我也不想頂著前國務卿的名號。我覺得，要是抱著這樣的態(tài)度，就更容易適應新環(huán)境。

　　你必須忘卻以前的工作環(huán)境，轉而適應新環(huán)境。但是，在這些角色之間來回轉換有一個好處，那就是你會帶來一些新技能和看問題的新角度。

　　您從學術生涯中獲得的哪些知識對于您在國務院的工作最有助益？

　　賴斯：我覺得有一點必須牢記，大多數(shù)組織都不想變革。它們已經(jīng)體制化了，它們有一套自己的傳統(tǒng)、規(guī)范和專長，很難改變。我在學術領域所做的許多研究都證明，組織通常在遭遇挫折后才進行變革。成功時，很難讓它們變革。而一旦發(fā)現(xiàn)不得不變革，往往為時已晚。所以問題是，你如何讓一個比較成功的組織去應對新挑戰(zhàn)。我對組織發(fā)展的研究，對于我領導國務院步入后“9·11”時代的世界大有幫助。

　　我覺得三件事情很有幫助。首先，你必須描述組織過去是怎么成功應對變革和困境的。于是，我在國務院就大談它在二戰(zhàn)后是怎么做的，又是怎么為成功結束冷戰(zhàn)鋪路的。

　　其次，如果你能在組織中找到符合變革方向的非主流言論，那會很有幫助。我在國務院想做的一件事就是讓它更多地走出去，減少在倫敦、巴黎等首府做政治報告的人，增加派往喀布爾、巴格達軍事基地考察、合作的人，還有在危地馬拉高地、莫桑比克**診所為那里的援助人員提供支持的人。我發(fā)現(xiàn)，國務院實際上歷來就有人在貝魯特、哥倫比亞和敘利亞等地的艱苦條件下工作。我們可以把這些經(jīng)歷端出來說，以前的國務院官員們也做過這些事情。我還會密切關注我們在獎勵什么行為。如果你說組織應該做x，可你實際卻在獎勵y，那么人們就會接受這樣的信號。國務院大概有30個左右的獎項是為政治報告所設的，但是為民事/軍事合作設的獎項一個也沒有，為支持**所設的獎項也很少。我們所獎勵的行為與我們所倡導的國務院的發(fā)展方向完全背道而馳。

　　最后，你還必須要看有沒有一些障礙在阻止人們做正確的事。在優(yōu)秀的組織里——國務院當然是一個優(yōu)秀的組織——人們大多想做正確的事，我認為在斯坦福也是這樣，人們不想當絆腳石，但是有時候會有一些障礙讓他們很難去做正確的事。例如，在國務院，我需要阿拉伯事務發(fā)言人到巴格達這樣的地方去，這就要求他們走出開羅。但是如果他們離開開羅，他們的家人就得千里迢迢搬回美國。所以，我們得想辦法讓他們在巴格達工作的時候，他們的家人仍能留在開羅。

　　當您從國家安全局調(diào)任國務院時，您曾說過，與參謀職位相比，您更喜歡直接主事�，F(xiàn)在回顧那段日子，您還是這樣想嗎？

　　賴斯：我喜歡在白宮的日子。我離總統(tǒng)只有幾步之遙，我每天可以看到他六七次。我崇拜他，喜歡與他那樣近距離地共事。但在擔任國家安全顧問時，我更像是通過遙控來影響外交政策。“我們能否讓國防部長做這個，讓國務卿做那個？”所以，你說的對，權衡下來，我更喜歡出任國務卿。

　　有人評價您的管理風格是強調(diào)制度、等級有序。您如何評價自己的風格？這些年來，您的風格有什么變化嗎？

　　賴斯：我不認為自己有很強的等級觀念。例如，我的辦公室大門向幾位助理國務卿敞開。他們并不需要通過任何人來見我，因為他們是我手下的事務主管，他們是那些必須做實事的人，我從一開始就明確表示這些人得到了充分授權。但我不認為國務院的每個人都應該對外闡述美國政策。那會引起混亂。

　　在我第一次當教務長之前，我連系主任都沒當過，更別提當院長了。起初，我都不知道如何授權，總是想去把別人的活兒都干了。后來我認識到，這樣下去會讓自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也會干不長。從那以后，我覺得自己在授權方面有所進步。

　　當您成為斯坦福大學的教務長，也就是一家年預算支出近20億美元組織的首席運營官時，您并沒有管理經(jīng)驗。您是如何邊干邊學，又是如何與那些覺得您自不量力的人相處的？

　　賴斯：還有如何與那些認為自己才應該擔任教務長的人相處吧？其實，我的一個優(yōu)勢就是：我很清楚我的工作重心應放在何處。我是93年出任教務長的，斯坦福大學當時深陷經(jīng)濟困境——我們?nèi)杂?.57億美元的地震損失無法填補。我知道自己的首要任務是穩(wěn)定預算和重建校園。于是，我就全力以赴先解決這個問題。