面對職業(yè)生涯中數(shù)次跨界的重大變動，賴斯是如何成功轉(zhuǎn)變的？

　　憑借不畏失敗的勇氣與毅力，賴斯（Rice）在艱難時(shí)期登上了權(quán)力巔峰，盡管批評家們認(rèn)為她并不具備必要的經(jīng)驗(yàn)。35歲時(shí)，她出任老布什總統(tǒng)的蘇聯(lián)事務(wù)顧問。1993年，在斯坦福大學(xué)深陷預(yù)算危機(jī)之際，她臨危受命，成為該校歷史上最年輕的教務(wù)長。2001年，她被小布什總統(tǒng)任命為國家安全顧問，成為美國歷史上最年輕的國家安全顧問。在經(jīng)過八年的華盛頓政治生涯后，賴斯重返斯坦福大學(xué)擔(dān)任政治學(xué)教授，并任胡佛研究所（Hoover Institution）高級研究員。面對職業(yè)生涯中數(shù)次跨界的重大變動，她是如何成功轉(zhuǎn)變的？哈佛商業(yè)評論雜志就此對賴斯進(jìn)行了專訪。

　　時(shí)隔8年您又回到斯坦福大學(xué)，有何感受？

　　賴斯：感覺好極了。從某些方面來看，我覺得自己仿佛從未離開過斯坦福。我早在1981年就開始在斯坦福任教了，所以現(xiàn)在可以說是回家了。這次我是在商學(xué)院教書，以前我還沒在商學(xué)院教過書，但是我熟悉教書，也熟悉斯坦福，還熟悉斯坦福的體育運(yùn)動。所以，再轉(zhuǎn)回以前的角色，對我來說沒什么困難。我已經(jīng)做好了準(zhǔn)備離開政界。

　　您的職業(yè)生涯有過數(shù)次跨界的重大變動。您是如何完成這些轉(zhuǎn)變的？

　　賴斯：我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。比如，我會告訴自己，我不是蘇聯(lián)事務(wù)前特別助理，而是新任教務(wù)長。我不是前教務(wù)長，而是新任國家安全顧問。現(xiàn)在，我也不想頂著前國務(wù)卿的名號。我覺得，要是抱著這樣的態(tài)度，就更容易適應(yīng)新環(huán)境。

　　你必須忘卻以前的工作環(huán)境，轉(zhuǎn)而適應(yīng)新環(huán)境。但是，在這些角色之間來回轉(zhuǎn)換有一個(gè)好處，那就是你會帶來一些新技能和看問題的新角度。

　　您從學(xué)術(shù)生涯中獲得的哪些知識對于您在國務(wù)院的工作最有助益？

　　賴斯：我覺得有一點(diǎn)必須牢記，大多數(shù)組織都不想變革。它們已經(jīng)體制化了，它們有一套自己的傳統(tǒng)、規(guī)范和專長，很難改變。我在學(xué)術(shù)領(lǐng)域所做的許多研究都證明，組織通常在遭遇挫折后才進(jìn)行變革。成功時(shí)，很難讓它們變革。而一旦發(fā)現(xiàn)不得不變革，往往為時(shí)已晚。所以問題是，你如何讓一個(gè)比較成功的組織去應(yīng)對新挑戰(zhàn)。我對組織發(fā)展的研究，對于我領(lǐng)導(dǎo)國務(wù)院步入后“9·11”時(shí)代的世界大有幫助。

　　我覺得三件事情很有幫助。首先，你必須描述組織過去是怎么成功應(yīng)對變革和困境的。于是，我在國務(wù)院就大談它在二戰(zhàn)后是怎么做的，又是怎么為成功結(jié)束冷戰(zhàn)鋪路的。

　　其次，如果你能在組織中找到符合變革方向的非主流言論，那會很有幫助。我在國務(wù)院想做的一件事就是讓它更多地走出去，減少在倫敦、巴黎等首府做政治報(bào)告的人，增加派往喀布爾、巴格達(dá)軍事基地考察、合作的人，還有在危地馬拉高地、莫桑比克**診所為那里的援助人員提供支持的人。我發(fā)現(xiàn)，國務(wù)院實(shí)際上歷來就有人在貝魯特、哥倫比亞和敘利亞等地的艱苦條件下工作。我們可以把這些經(jīng)歷端出來說，以前的國務(wù)院官員們也做過這些事情。我還會密切關(guān)注我們在獎勵什么行為。如果你說組織應(yīng)該做x，可你實(shí)際卻在獎勵y，那么人們就會接受這樣的信號。國務(wù)院大概有30個(gè)左右的獎項(xiàng)是為政治報(bào)告所設(shè)的，但是為民事/軍事合作設(shè)的獎項(xiàng)一個(gè)也沒有，為支持**所設(shè)的獎項(xiàng)也很少。我們所獎勵的行為與我們所倡導(dǎo)的國務(wù)院的發(fā)展方向完全背道而馳。

　　最后，你還必須要看有沒有一些障礙在阻止人們做正確的事。在優(yōu)秀的組織里——國務(wù)院當(dāng)然是一個(gè)優(yōu)秀的組織——人們大多想做正確的事，我認(rèn)為在斯坦福也是這樣，人們不想當(dāng)絆腳石，但是有時(shí)候會有一些障礙讓他們很難去做正確的事。例如，在國務(wù)院，我需要阿拉伯事務(wù)發(fā)言人到巴格達(dá)這樣的地方去，這就要求他們走出開羅。但是如果他們離開開羅，他們的家人就得千里迢迢搬回美國。所以，我們得想辦法讓他們在巴格達(dá)工作的時(shí)候，他們的家人仍能留在開羅。

　　當(dāng)您從國家安全局調(diào)任國務(wù)院時(shí)，您曾說過，與參謀職位相比，您更喜歡直接主事�，F(xiàn)在回顧那段日子，您還是這樣想嗎？

　　賴斯：我喜歡在白宮的日子。我離總統(tǒng)只有幾步之遙，我每天可以看到他六七次。我崇拜他，喜歡與他那樣近距離地共事。但在擔(dān)任國家安全顧問時(shí)，我更像是通過遙控來影響外交政策。“我們能否讓國防部長做這個(gè)，讓國務(wù)卿做那個(gè)？”所以，你說的對，權(quán)衡下來，我更喜歡出任國務(wù)卿。

　　有人評價(jià)您的管理風(fēng)格是強(qiáng)調(diào)制度、等級有序。您如何評價(jià)自己的風(fēng)格？這些年來，您的風(fēng)格有什么變化嗎？

　　賴斯：我不認(rèn)為自己有很強(qiáng)的等級觀念。例如，我的辦公室大門向幾位助理國務(wù)卿敞開。他們并不需要通過任何人來見我，因?yàn)樗麄兪俏沂窒碌氖聞?wù)主管，他們是那些必須做實(shí)事的人，我從一開始就明確表示這些人得到了充分授權(quán)。但我不認(rèn)為國務(wù)院的每個(gè)人都應(yīng)該對外闡述美國政策。那會引起混亂。

　　在我第一次當(dāng)教務(wù)長之前，我連系主任都沒當(dāng)過，更別提當(dāng)院長了。起初，我都不知道如何授權(quán)，總是想去把別人的活兒都干了。后來我認(rèn)識到，這樣下去會讓自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也會干不長。從那以后，我覺得自己在授權(quán)方面有所進(jìn)步。

　　當(dāng)您成為斯坦福大學(xué)的教務(wù)長，也就是一家年預(yù)算支出近20億美元組織的首席運(yùn)營官時(shí)，您并沒有管理經(jīng)驗(yàn)。您是如何邊干邊學(xué)，又是如何與那些覺得您自不量力的人相處的？

　　賴斯：還有如何與那些認(rèn)為自己才應(yīng)該擔(dān)任教務(wù)長的人相處吧？其實(shí)，我的一個(gè)優(yōu)勢就是：我很清楚我的工作重心應(yīng)放在何處。我是93年出任教務(wù)長的，斯坦福大學(xué)當(dāng)時(shí)深陷經(jīng)濟(jì)困境——我們?nèi)杂?.57億美元的地震損失無法填補(bǔ)。我知道自己的首要任務(wù)是穩(wěn)定預(yù)算和重建校園。于是，我就全力以赴先解決這個(gè)問題。