快速崛起的日本開始成為美國在全球市場上的競爭對手，美國的一些經(jīng)濟學者對日本企業(yè)管理的研究發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的經(jīng)營管理效率普遍地比美國企業(yè)高，最主要的原因在于日本的企業(yè)中存在著一種從上到下的共同理念與意識，這也就是企業(yè)文化的初期概念，除了企業(yè)中的人員、資金、技術(shù)設(shè)備、組織架構(gòu)等，還多了更深入的精神層面。

　　您身處的企業(yè)員工是否缺乏工作的熱忱，唯一的工作動機因為老板付他們薪水，是否沒了嚴格的規(guī)定與制度員工就無所適從，員工沒有所謂的榮譽感或責任感，只有交差了事的應(yīng)付心態(tài)，員工如同一具機器，沒有命令就不會執(zhí)行，或是經(jīng)過多次精進過程卻仍然績效不佳？若是有類似的情況，可以看看整個企業(yè)的文化是不是出了問題，以下幾點不論是您正想改變或是要建立本身企業(yè)的文化，都可參照對應(yīng)是否有仍有不足之處：

　　1. 企業(yè)文化的藍圖

　　2. 身體力行，上行下效

　　3. 績效與獎勵表揚

　　4. 員工對企業(yè)文化的認知

　　5. 針對認知的差異與偏差文化作修正

　　6. 由內(nèi)而外發(fā)揚光大

　　1、勾勒理想中企業(yè)文化的藍圖

　　甚么樣的企業(yè)文化才能為自己的企業(yè)注入生活力呢？

　　企業(yè)文化要融入企業(yè)實施運作的企業(yè)經(jīng)營管理才能建立起合適的文化，在若是脫離實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神，如果這些理念或精神根本不切實際或不被員工認可，推行起來自然也會成效不彰。

　　2、身體力行，上行下效

　　管理者本身必須要明確的展現(xiàn)建立企業(yè)文化的決心，這是在執(zhí)行上的很重要的一點，從員工進入公司的那一刻起，企業(yè)文化的教育就應(yīng)該融入所有的生活與教育中。而一個領(lǐng)導者實際執(zhí)行的范例效果勝過教條式的宣傳與告知，也能令員工了解企業(yè)對于文化建立的重視，避免企業(yè)文化最后淪為口號而僅剩一副形式空殼。

　　3、績效與獎勵表揚

　　改變行為的根本之道，在于把報酬與績效連結(jié)，透過企業(yè)文化員工了解哪些事項是受到肯定與尊重，利用獎勵表揚可讓員工受到激勵，為達推行之效，在執(zhí)行上要有明確的獎勵，員工了解所應(yīng)學習與仿效的是那些行為，且獎勵的企業(yè)文化更可以經(jīng)由正面具體的表現(xiàn)方式，讓員工養(yǎng)成這樣的行為模式。

　　4、員工對企業(yè)文化的認知

　　在推動企業(yè)文化的初期，或許會因為認知的不同而產(chǎn)生一些抗拒或是疑惑，此時要了解是否因推動企業(yè)文化的方式有偏差導致員工認知不同，或是企業(yè)文化本身過于模糊，沒有明確的描述，導致每人的解讀差異性過大，甚至造成混亂，因此在推動的期間除了向前執(zhí)行外，更要確認方向的正確性與員工的反應(yīng)來反省執(zhí)行的過程與成效。

　　5、針對差異與偏差文化作修正

　　企業(yè)在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期這些不同時期的發(fā)展過程中，會積累一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，但也可能產(chǎn)生一些不良文化，摒棄這些不良文化，就要追究產(chǎn)生的原因，再針對這些原因擬出解決的辦法，一般而言，這些不良文化，多數(shù)是和管理息息相關(guān)，這也是同時檢視管理制度的時機，適當?shù)恼{(diào)整方式，改正這些偏差。

　　6、由內(nèi)而外發(fā)揮光大

　　企業(yè)文化除了深植于企業(yè)員工心中外，亦要顯示于外部，這里所指外部為顧客、經(jīng)銷商、供貨商，甚至擴大至社會的認同，外部的認同能有助企業(yè)文化推動的持續(xù)力，對內(nèi)也有強化的作用，更進一步甚至是公司與外的公共關(guān)系核心價值。

　　企業(yè)文化一直以來都是企業(yè)管理的核心目前社會上對于新鮮人的就業(yè)調(diào)查，在就業(yè)中最看重的為薪資與福利等直接的工作回饋，然而在職場當中，除了實質(zhì)的收入外，一個認同的環(huán)境和有著共同目標的伙伴，才是人們在團體中可以融入而成為另一個我-企業(yè)的真正要素。良好而成功的企業(yè)文化可為人生注入活力，激發(fā)員工的熱忱，也是企業(yè)在社會中除了經(jīng)濟效益外所扮演的另一個角色。