當(dāng)公司剛開始起步時(shí)，沒有哪個(gè)公司不是建構(gòu)在地頭力基礎(chǔ)上的。那時(shí)，一切答案都在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)有神靈�？墒牵�當(dāng)公司規(guī)模變大以后，規(guī)�；�的公司建制也逐漸健全起來，在滿足了控制風(fēng)險(xiǎn)需要的同時(shí)，也造就了一大批管理官僚。結(jié)果，久而久之，一種強(qiáng)大的力量就把公司高層拉離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)。如何從初創(chuàng)時(shí)期一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的地頭力向規(guī)模組織的地頭力轉(zhuǎn)化，是一個(gè)棘手的問題。

　　從個(gè)人到組織的地頭力轉(zhuǎn)化

　　當(dāng)一個(gè)公司有了相當(dāng)規(guī)模，地頭力也發(fā)生了重要的變化。

　　公司一把手往往被許多重要棘手的事情擋住了去現(xiàn)場(chǎng)的路。各種各樣的會(huì)議，各種各樣的人物，各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)，各種各樣的參觀人群等等，這些在一個(gè)小公司看來是光榮的事，對(duì)一個(gè)大公司的老板來說，卻成為沉重的負(fù)擔(dān)。一些習(xí)慣漸漸在各種各樣的耽擱中被養(yǎng)成，比如喜歡和一些陌生的二手?jǐn)?shù)字打交道，習(xí)慣了根據(jù)下級(jí)上交的報(bào)告分析判斷問題，有些甚至迷戀于顧問公司所提交的厚厚的問題解決方案報(bào)告。結(jié)果是，企業(yè)高層脫離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，使中國(guó)一系列的公司遭遇資金鏈斷裂的危機(jī)。

　　公司有了一定的規(guī)模后，必須從體現(xiàn)在企業(yè)家個(gè)人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上的地頭力，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�(gè)公司的地頭力。這時(shí)，企業(yè)家的重點(diǎn)要轉(zhuǎn)移到企業(yè)地頭力文化的建設(shè)上。一個(gè)企業(yè)的地頭力文化就在企業(yè)家身上：如果他不拿企業(yè)當(dāng)作安身立命之所，這個(gè)企業(yè)的地頭力文化就可能要泡湯；如果他繼續(xù)把企業(yè)作為安身立命之所，那么這個(gè)企業(yè)的地頭力文化就會(huì)茁壯起來。

　　京瓷公司的稻盛和夫圍繞著讓全體員工能有個(gè)長(zhǎng)期安身立命的所在，打造了獨(dú)一無二的京瓷地頭力文化。在稻盛和夫看來，地頭力不是一個(gè)簡(jiǎn)單的哲學(xué)概念，也不是一種簡(jiǎn)單的考評(píng)指標(biāo)體系，而是大公司的一種具體組織形式。

　　豐田公司的地頭力文化是由眾多因素形成的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，員工一旦置身其中，就可以安心、精進(jìn)、創(chuàng)造、改變。豐田的文化統(tǒng)攝力是那樣強(qiáng)大，以至于豐田喜一郎這一脈50多年不當(dāng)政了，2009年依然能回歸領(lǐng)袖的寶座。這就是心智的力量，這就是文化的力量。

　　規(guī)模組織的地頭力內(nèi)涵

　　一個(gè)組織的地頭力，要比個(gè)人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。我們可以把規(guī)模組織的地頭力界定為：在一個(gè)組織的特定坐標(biāo)或道場(chǎng)中，清空一切經(jīng)驗(yàn)、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力把握一刻接一刻的本真，并能創(chuàng)造性地解決問題的能力。

　　在公司的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強(qiáng)的員工，在那里安心、專注發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都有改善的空間，需要員工在那里極致、精進(jìn)和歡喜；公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，而是在特定的崗位上獨(dú)立思考、追求最佳的地頭力。

　　一個(gè)公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對(duì)于一個(gè)組織來說，地頭力體現(xiàn)在3個(gè)層次上：每個(gè)成員的專業(yè)突破能力；全員對(duì)組織文化的認(rèn)同能力或組織內(nèi)資源的整合力；整合組織外部資源的能力。

　　整合外部資源的能力，往往可能在老板一個(gè)人身上，或是在一個(gè)關(guān)鍵員工身上，或是在管理團(tuán)隊(duì)身上，也可能在一個(gè)公司員工的家屬身上，或是在公司員工偶然遇到的一個(gè)異國(guó)陌生人身上。無論在哪里，都需要公司形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，公司的每一個(gè)人都會(huì)隨時(shí)把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯(lián)系起來。這種聯(lián)系能力，常常是一個(gè)組織地頭力很關(guān)鍵的成分。上述關(guān)系可以用公式表示：

　　組織的地頭力=員工專業(yè)能力集合+內(nèi)部整合能力+外部整合能力

　　一大批中國(guó)企業(yè)展現(xiàn)出來的地頭力，或許會(huì)被認(rèn)為是企業(yè)由小做大的一個(gè)初級(jí)過程。兩個(gè)世界500強(qiáng)——京瓷公司和豐田公司，卻以獨(dú)特方式向我們展示了大公司同樣可以建構(gòu)在地頭力之上。豐田章男2009年接掌豐田公司的大權(quán)，緊接著作了一個(gè)深刻的反思。他認(rèn)為，這些年豐田公司偏離了創(chuàng)始人確立的“烏龜哲學(xué)”原則，而一下子轉(zhuǎn)變成了“兔子”：圍著市場(chǎng)規(guī)模盲目并購(gòu)，漸漸的庫(kù)存多了起來，結(jié)果導(dǎo)致2009年的巨額虧損。豐田章男說，豐田擺脫困境的出路就在于回到現(xiàn)場(chǎng)，“只生產(chǎn)有需求的東西”，堅(jiān)持創(chuàng)始人確立的這個(gè)“烏龜哲學(xué)”。豐田公司的“烏龜哲學(xué)”反映了日本人做事的一種心態(tài)，值得中國(guó)人學(xué)習(xí)。

　　地頭力的內(nèi)在開化

　　19世紀(jì)中葉，中日兩國(guó)同時(shí)遭遇西方列強(qiáng)打開國(guó)門的強(qiáng)大威懾。救國(guó)與富強(qiáng)之迫切阻礙了中國(guó)人追求更終極的普適價(jià)值觀，從而把開民智異化為一場(chǎng)為挽救危亡尋找一種速效藥的倉(cāng)促行動(dòng)，我們急于引進(jìn)西方的器具。而以福田諭吉為代表的一批日本明治維新時(shí)期的大師，則通過一次次的西方實(shí)地考察明白了西方文明是一種高階文明。日本需要做的是打開封閉的窗子，讓新空氣流進(jìn)來，顯示了一種擁抱西方新的高階文明的魄力。

　　福田諭吉是一個(gè)大禪師，他深知自立立人的道理。他說：“一身之獨(dú)立而有一家之獨(dú)立，有一家之獨(dú)立，才能使一國(guó)獨(dú)立、天下獨(dú)立。而能致一身之獨(dú)立者，無他，唯先開其心智爾。”在他看來，文明有兩個(gè)方面，即外在的事物和內(nèi)在的精神，文明外形易取，而文明精神難求。以禪來經(jīng)營(yíng)公司的日本企業(yè)家，深諳福田諭吉的禪機(jī)。他們持續(xù)從“外在開化”與“內(nèi)在開化”兩個(gè)層面來持續(xù)開發(fā)公司人的心智。

　　20世紀(jì)流行的西方管理，注重外在開化的經(jīng)營(yíng)管理，重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、全球化、公司制、股東價(jià)值經(jīng)營(yíng)、ERP等層面上。而豐田、京瓷、本田等一批日本公司，則更加注重內(nèi)在開化，注重現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)地頭力的開發(fā)�？梢哉f，21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)管理主要是來自內(nèi)在開化。

　　內(nèi)在開化不在于學(xué)習(xí)多少二手貨，不在于學(xué)習(xí)多少公司經(jīng)營(yíng)的理念和哲學(xué)，而在于一個(gè)人是否能夠找到自己真心喜歡做的事，全身心投入，把它做好。無論這個(gè)人多么有權(quán)威，還能一個(gè)人從頭到尾做好一件事，而且能持續(xù)做好一件事，這是開發(fā)地頭力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心靈之從容、精神之寧?kù)o以及深知自我之大道，就可以開發(fā)地頭力，釋放出無限的潛能，創(chuàng)造出不一樣的個(gè)性和人生。

　　記得2009年6月份，稻盛和夫到清華大學(xué)演講。一位聽眾提出一個(gè)刁鉆的問題：Google公司成立沒有多久，市值卻已經(jīng)超越了你創(chuàng)辦的京瓷和第二電信電話。我們是要向你學(xué)習(xí)呢，還是要向Google學(xué)習(xí)？稻盛和夫回答：“美國(guó)公司創(chuàng)造了一些新的工具和新的商業(yè)模式，這些值得學(xué)習(xí)。但是長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)還是需要學(xué)會(huì)‘以心經(jīng)營(yíng)’，還是要從中國(guó)國(guó)學(xué)中學(xué)習(xí)。許多日本人不相信中國(guó)國(guó)學(xué)，但是我信。我自己就是這么走過來的。”

　　稻盛和夫說出了建立規(guī)模公司地頭力的根本之路：必須使每一個(gè)員工都能夠以心經(jīng)營(yíng)。