經(jīng)常看到有人對項目與項目集的區(qū)別產(chǎn)生疑問。讓我們看一下PMI《項目集管理標準(第2版)》所述:
有的組織將大項目稱為項目集。這些“項目集”包括大的單個項目或一個被分解成更容易管理的子項目的大項目。這些工作包含在項目管理范疇之內(nèi),并且同樣地,已經(jīng)被涵蓋在PMBOK指南中。當對這些工作的管理導致集合的收益和控制,并且通過對單個項目的管理無法獲取時,這些工作變?yōu)橐粋項目集。項目集管理標準就適用于管理這些工作。
大家可以看到,很明顯,規(guī)模大小并不是項目與項目集的區(qū)別,雖然現(xiàn)實情況下項目集往往規(guī)模更大。這里最重要的區(qū)別就是出現(xiàn)了集合的收益和控制,并且超出了項目的范圍,簡單說就是超出了項目經(jīng)理的權力范圍,用項目無法管理這些東西?纯错椖考芾淼闹R領域,你會發(fā)現(xiàn)最明顯的區(qū)別就是比項目管理的知識領域多出了三個:項目集財務管理,項目集干系人管理,項目集治理。這三個領域很明顯就是與集合的收益和控制直接相關的。用大家都容易理解的話就是用來確定權與錢的關系的。項目集經(jīng)理跟項目經(jīng)理的區(qū)別就在于此,他不再是純粹沖鋒陷陣的人,他需要進入權與錢的漩渦,需要更強的政治技巧與影響力。
當然,當項目集經(jīng)理擁有相對比較大權力的時候,一般情況下也意味著他必須有更強的能力與技巧。簡單說必須要有更強的戰(zhàn)略展望與計劃的能力。項目經(jīng)理只要成功交付交待給他的任務即可。而項目經(jīng)理必須要考慮這個完成的東西對組織產(chǎn)生的影響。用學術性的話來說,就是他需要考慮如何將收益進行結構化處理,以便于這些收益集成起來支持組織的戰(zhàn)略目標。
從工作性質(zhì)而言,項目經(jīng)理主要是針對與具體成果物實現(xiàn)有關的工作進行管理,項目集經(jīng)理則是采取集中式的協(xié)調(diào)管理來整合項目,學術性的話叫管理項目之間的依賴關系。如果看看其它幾個知識領域,你就會發(fā)現(xiàn)這一點:項目集的管理工作都是建立在項目管理的基礎之上的,所有的活動基本就是識別、定義與管理這些項目之間的關系。
可能有人會問,難道我不能將項目集定義成一個大項目,將項目集里的項目作為一個子項目來管理嗎,我在項目里對這些子項目的關系做集成管理不也一樣嗎?其實標準提供的是最佳實踐,并不是一定之規(guī)。如果你一定要那么做,也不是不行。但你接下來就會發(fā)現(xiàn)那些子項目的關系相對比較復雜,它們涉及到的項目干系人也比較復雜,你會發(fā)現(xiàn)對這一塊單獨進行管理比較合適一些。同樣它們涉及到的決策與授權關系也比較復雜,于是你發(fā)現(xiàn)需要一個合適的基礎結構來支持。另外這些子項目交付的成果之間的關系也比較復雜,然后你又需要單列出來管理。最后你會發(fā)現(xiàn)你的大項目變成了一個項目集。
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