隨著我國市場經(jīng)濟改革進程的不斷推進，施工企業(yè)的財務管理及財務制度的執(zhí)行日益暴露出種種缺陷及不足。改制中的施工企業(yè)，尤其應當把財務制度的改革作為重點。在改制前已經(jīng)存在的重點財務問題和改制后可能出現(xiàn)的財務問題，更值得從事施工企業(yè)財務工作的同仁關注和探討。

　　一、非經(jīng)營性機構(gòu)與部門的費用問題近年來，一些國有大型施工企業(yè)經(jīng)過財產(chǎn)清查、核定國有資產(chǎn)數(shù)量后，整體改建為企業(yè)集團。其中：“建安企業(yè)”改建為集團母公司的全資或控股子公司：“關聯(lián)企業(yè)”和“多經(jīng)企業(yè)”改建為集團松散型成員；中小學、醫(yī)療設施等“非經(jīng)營性機構(gòu)”則組成社會事業(yè)管理中心，暫由企業(yè)集團代管。這部分國有資產(chǎn)既然由企業(yè)集團代管，那么這些機構(gòu)和部門的經(jīng)費開支也就順理成章地由企業(yè)集團來支付。筆者所在的施工企業(yè)，改制前每年非經(jīng)營性開支達 9000萬元左右。改制后仍然要為社會事業(yè)管理中心的費用問題費盡心機。如何緩和解決這一問題筆者認為，應從以下幾個方面人手：

　　1.在企業(yè)財務管理制度中明確此項費用的來源，經(jīng)過稅務等部門同意，仍向子公司收取一定的非經(jīng)營性資產(chǎn)管理費用。隨著社會保障體制改革的不斷發(fā)展，企業(yè)所要承擔的醫(yī)療、養(yǎng)老保險費用會逐年降低，企業(yè)集團用于社會事業(yè)管理中心的經(jīng)費支出計劃可以逐年遞減。

　　2.采取“簡單過渡”的政策。在財務計劃的制定中，集團對此部分從業(yè)人員的工資、獎金采取個別分析政策。鼓勵下崗，將補貼直接支付給下崗職工，從總體上把握和降低企業(yè)集團對社會事業(yè)管理中心的補貼。

　　3.加快社會事業(yè)管理中心的市場化進程。對一些生活服務部門，如招待所、食堂、療養(yǎng)院、幼兒園、俱樂部、住宅管理等，可采取承包、租賃、出租、轉(zhuǎn)讓等辦法，組建新的服務公司、物業(yè)公司等綜合經(jīng)濟實體，實現(xiàn)市場化的有償服務，獨立核算、自負盈虧。在同等價格的條件下，集團公司要優(yōu)先利用其產(chǎn)品或提供服務。

　　4.企業(yè)集團中的國有資產(chǎn)投資者對社會事業(yè)管理中心給予必要的支持。鑒于社會事業(yè)管理中心主要承擔的是社會服務職能，其在企業(yè)改制時分賬分立的資產(chǎn)仍是國有資產(chǎn)，因此國有資產(chǎn)投資者應對其給予必要的支持，在一定時期內(nèi)，允許集團公司將一定比例的國有資產(chǎn)投資收益用作社會事業(yè)管理中心的經(jīng)費來源；積極創(chuàng)造條件，將中小學、醫(yī)院等單位的資產(chǎn)、人員及其職能，移交給當?shù)卣�府或有關部門，最終與企業(yè)集團完全脫離。

　　二、會計角色問題

　　現(xiàn)代企業(yè)制度下的施工企業(yè)集團的會計機構(gòu)要成為本企業(yè)的信息中心、管理中心、委托代理關系的總樞紐，一般來講，其會計人員要分演以下會計角色：對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)全過程核算和針對項目成本管理的項目核算會計；針對資金運行進行調(diào)節(jié)控制和針對投資效益進行分析的管理會計；針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行信息統(tǒng)計和針對資本運營過程進行計劃調(diào)節(jié)與控制的預算會計和針對財務管理所制約的企業(yè)內(nèi)部各代理職能的檢查和監(jiān)督會計等。顯然會計組織管理系統(tǒng)可以分成會計部和財務部兩部分，會計部由會計核算處、項目核算處、資金處組成；財務部由資金及投資管理處、綜合計劃統(tǒng)計處、審計處組成。

　　企業(yè)改制前，試圖通過會計人員委派制解決上下級之間經(jīng)濟活動的強迫性監(jiān)督與控制關系，在企業(yè)改制后轉(zhuǎn)化為母子公司管理當局、會計機構(gòu)、會計人員之間代理關系的控制和考核關系。財務總監(jiān)角色應運而生。由于施工企業(yè)工點較為分散、產(chǎn)品項目極少雷同，在資金運作、資產(chǎn)處理等方面具有自己的行業(yè)特點，對財務總監(jiān)角色提出了更高的要求。

　　筆者考察全國已經(jīng)改制完成的城建集團、建工集團，大部分采取了成立專職監(jiān)察大隊或兼職財務總監(jiān)的做法。財務總監(jiān)的職權(quán)和監(jiān)控范圍一般包括子公司的重大經(jīng)營活動、長期投資、財務資金運作、資產(chǎn)質(zhì)量和管理、財經(jīng)紀律等方面。財務總監(jiān)納入集團總公司員工管理范圍，財務總監(jiān)不得接受任職企業(yè)的任伺報酬。

　　三、公司制成員間的財務關系

　　企業(yè)集團以產(chǎn)權(quán)關系為主要紐帶，以母子公司為主體，這是企業(yè)集團的基本特征。企業(yè)集團不是法律主體，不承擔民事責任。它既不是統(tǒng)一納稅、統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團只是一種建立在控、持股基礎上的法人集合，是從事生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營，并以“出資者財富最大化”為目標的經(jīng)濟利益共同體。明確并正確處理各成員間發(fā)生的財務關系，是保護各成員的經(jīng)濟利益，維護集團的整體利益，使集團得以生存、發(fā)展、壯大的關鍵。

　　1.母、子公司之間的財務關系。母子公司的基本關系是產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關系，母公司作為出資者享有財產(chǎn)所有權(quán)，子公司則享有法人財產(chǎn)權(quán)。全資子公司在財務管理的很多方面相似于母公司的一個部門，可由母公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資產(chǎn)調(diào)配，財務成果于稅前上交母公司，由母公司統(tǒng)一納所得稅�？毓勺庸�司則要按照母公司所擁有的資本份額，分配給母公司投資收益；母公司可通過子公司股東會、董事會，對子公司的重大財務活動，行使審批權(quán)和決策權(quán)；當子公司宣布破產(chǎn)時，母公司依其出資額，承擔有限責任；母子公司之間發(fā)生的工程分包、財產(chǎn)及勞務轉(zhuǎn)移等經(jīng)濟往來，都依照契約、合同，采用商品交易方式。

　　在確定母子公司關系時，必然會涉及到母公司的管理費問題。母公司的前身，歷來是作為上級管理部門，依靠收取所屬單位的“上級管理費”維持正常運轉(zhuǎn)的。改制后，作為集團核心企業(yè)的母公司，是否還能收取子公司的“上級管理費”呢？一方面按《公司法》規(guī)定，子公司沒有義務承擔母公司的管理費用；另一方面，在企業(yè)改制初期，雖然文教、衛(wèi)生、生活等已與集團公司分立，但并沒有分離，在一定時期內(nèi)，仍需集團公司給予經(jīng)費彌補；子公司完全成為競爭主體，還需要一個過程，在重大的經(jīng)營活動中，諸如工程項目的投標、貸款的保函和擔保等，還必須依附于母公司。因此，可采取協(xié)商的辦法，由母公司董事會與子公司董事會根據(jù)母公司對子公司擁有的控股比例以及所提供的服務進行協(xié)商，在各方利益達成妥協(xié)、形成共識的前提下，以契約或合同依據(jù)，子公司于稅前部分承擔母公司的管理費用。

　　2.母公司與分支機構(gòu)的財務關系。母公司與分公司的基本關系是上下級隸屬關系，分公司是母公司在母公司駐所之外設立的分支機構(gòu)，分公司不是獨立法人。這種上下級之間的財務關系，主要取決于集團公司內(nèi)部的管理體制，取決于分公司是內(nèi)部獨立核算單位還是非獨立核算單位，還取決于有關的契約或合同規(guī)定等。母公司與項目經(jīng)理部的財務關系，因為項目經(jīng)理部是施工企業(yè)特殊的組織形式，是母公司在工程項目所在地臨時組建的工作機構(gòu)，不需要在當?shù)刈�冊，所以跟母公司與分公司的財務關系相似。

　　3.集團公司內(nèi)部成員間的財務關系。集團公司內(nèi)部除以上財務關系外，還存在著各成員相互間的財務關系。隨著企業(yè)改制的不斷深入，集團內(nèi)部各成員都應該遵守《公司法》和其他有關法規(guī)和財經(jīng)紀律，理順和正確處理發(fā)生的財務關系。