施工中投資計劃值和實際值比較：合同價與概算；合同價與預算；工程款支付與概算；工程款支付與預算；工程款支付與合同價；工程決算與概算、預算和合同價。

　　投資控制糾偏措施：組織措施（調整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（限額設計，調整投資控制方法和手段，價值工程）；經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資獎勵措施）；技術措施（調整或修改設計，優(yōu)化施工方法）。

　　大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任

　　國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人（領導人），并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務是項目目標的控制；不是技術崗位，是管理崗位；組織系統(tǒng)中的管理者

　　項目經(jīng)理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權力

　　項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任

　　人力資源管理工作步驟：編制人力資源規(guī)劃；招聘；解聘；甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能干的員工；員工的績效考評；員工的業(yè)務提高和發(fā)展

　　人力資源管理任務：編制組織和人力資源規(guī)劃；組織項目管理班子人員的獲??；管理項目管理班子的成員；團隊建設

　　矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導。

　　國際上，項目總承包模式：獨立地；設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體，項目結束后聯(lián)合體或合作體解散；施工單位承接；；設計單位承接

　　項目建設綱要或設計綱要內容：項目定義；設計原則和設計要求；項目實施技術大綱和技術要求；材料和設施的技術要求

　　國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述。

　　需要旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，書面通知監(jiān)理

　　項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值反映在：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設質量；建設成本和經(jīng)營成本；社會效益和經(jīng)濟效益；建設周期；建設過程組織和協(xié)調。

　　項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成

　　工程項目策劃是開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識：組織知識；管理；經(jīng)濟；技術；設計經(jīng)驗；施工；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗。

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