戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。彼得-德魯克曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什么？由誰做和為誰做？怎么做？在哪里做和何時(shí)做？戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性就是企業(yè)在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)是確定什么可以不做。

　　一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。如聯(lián)想放棄多元化重新回歸PC業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國農(nóng)業(yè)、明基放棄西門子……

　　以高盛為例，報(bào)道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。高盛為什么要養(yǎng)豬？難道中國沒有更具投資價(jià)值的公司了？其實(shí)，早在2004年，高盛就開始布局中國農(nóng)業(yè)市場。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團(tuán)有限公司持有13%的股權(quán)，并在雨潤2005年下半年香港上市時(shí)，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價(jià)格奪得雙匯集團(tuán)100%股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86%，但仍然處于絕對控股地位。隨著中國養(yǎng)殖規(guī)�；�、專業(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會(huì)放棄向?qū)κ袌龊蛢r(jià)格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會(huì)養(yǎng)豬了。

　　單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以完善在中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由于國內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

　　高盛投資生殖養(yǎng)豬業(yè)，是一種戰(zhàn)略上的布局，給中國企業(yè)帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定戰(zhàn)略的時(shí)候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應(yīng)該審時(shí)度勢，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行取舍。中國企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動(dòng)，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的清醒和冷靜，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取舍的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。在戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。

　　明基掌門人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀主動(dòng)找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機(jī)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)品牌。

　　然而，明基對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時(shí)，其虧損額已經(jīng)超過5億歐元；由于明基移動(dòng)推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達(dá)豐這個(gè)西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動(dòng)推向了懸崖邊緣；此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、大陸的研發(fā)中心很難整合，進(jìn)一步加劇了明基的危機(jī)。種種原因造成了明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

　　如果不及時(shí)采取果斷措施，西門子手機(jī)部門最終會(huì)把明基拖垮，影響其企業(yè)國際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯(lián)姻，對明基來說無異是一場噩夢，明基最終為此次草率的戰(zhàn)略選擇付出了代價(jià)。但換一個(gè)角度來說，明基及時(shí)地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個(gè)正確的戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印證了同一個(gè)道理：戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取舍不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢？簡而言之，戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個(gè)核心問題。第一，到哪兒去競爭？就是要做什么的問題；第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競爭？說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

　　第一，想干什么？就是在哪里去進(jìn)行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)？是發(fā)展公共建筑，還是做民宅？是做高檔住宅還是做普通民宅？因此，企業(yè)想干什么，完全是一個(gè)戰(zhàn)略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略就有差異化。

　　第二，怎么干？我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競爭？是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競爭；或者萬科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。

　　第三，憑什么？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭？依靠什么進(jìn)行競爭，實(shí)際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。

　　把這三句話進(jìn)行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價(jià)，表達(dá)出來就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略�？傊�，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何布局和取舍，在產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。